进入移动互联网时代，由于产品同质化导致竞争激烈的市场上有着无数的选择，企业想找出与用户建立起情感联结的方法，进而建立起无法取代的终身关系，品牌是用户对企业的印象。一个强而有力的品牌能在拥挤的市场中脱颖而出，在企业价值增长过程中，往往是把99%的精力放在产品研发上，专注于生产制造、质量体系，却忽略了1%的品牌重要性和商品的价值体系，都以失败告终。

　　不可否认，几乎所有企业的目标都在于创造价值。为了追求企业永续性，企业开始将价值对话延伸到顾客端。负起企业社会责任以及环境永续可持续责任，并能创造价值和获利，成了所有品牌创新的商业模式。那么要如何做好品牌价值创新呢？

　　法则一：突破顾客边界；

　　自2005年以后快速成长的企业大多是从产业边界模糊状态下的市场细分开始，目标市场也不是企业选择的过程，而是消费者像在超市买东西一样自由选择、资源组合形成顾客群。更令人吃惊的是，这种方式造成的顾客联盟竟然是病毒式的，以滚雪球似的方式无限放大的过程，好像有一只无形的手来完成了这一切。

　　其实，这其中有一条重要的新游戏规则出现了，那就是网状经济扩大了顾客边界，把那些原本不是目标顾客或潜在顾客的人群给激活了，形成关联性顾客，再进一步形成目标用户。由于这些新生成的目标用户是网状经济催生的，网状经济的关联性的网状手段又促使新生成目标用户结成网状消费联盟，新兴企业的前进方式是病毒式地复制。

　　另外，传统营销战略只是研究目标顾客和潜在顾客的需求和价值满足模式，不承认非顾客对企业的贡献。所有的这一切，都需要我们跨过企业顾客的传统边界，达到一个全新的顾客领域去寻找自己企业的顾客。

　　法则二：扩大销售半径；

　　新兴世界正在把渠道的级别逐步消灭，随着专业化大型物流公司的出现，批发商和零售商的储运功能也将消失。传统的批发商和零售商的功能退化已成为不争的事实。随着互联网的介入，一批行业的传统终端店也将面临顾客被分流的压力，除非那些顾客体验成本较高的行业还在一定程度上依赖着传统的终端渠道。渠道由相对垂直变成相对扁平已不可避免。

　　法则三：创新产品价值；

　　移动互联网时代，如果说在一个产业边界清晰的世界，企业之间的竞争基本上是行业内的产品与替代品之间的竞争，企业之间争夺的是顾客心目中的享有有限地位的概念定位，谁抢占了制高点，占据了有利地形，谁就握有战场上的主动权。很多品牌加上母品牌可以构造成伞状品牌，其名下拥有许多附属品牌。

　　母品牌公司大多行事低调，大多数是面向机构投资者、股民和媒体记者。如今母品牌扮演的角色正在悄悄改变，他们不仅仅只对投资者负责，还要面向一个更大的用户链条，包括消费者、保险、担保和其他感兴趣的中介团体。一些母品牌也正在冲向前台建设他们自己的品牌，特别是在解决与道德法律相关的问题上。

　　附属品牌可以是很多品牌的结合，高举创始人旗帜的母品牌特征将他们紧密地联系在一起。母品牌的特征是成功的基石，它起着决定性作用，形成了附属品牌的价值体系。附属品牌可能比母品牌名气更大。他们不必与母品牌或其他附属品牌保持一致。一个新的附属品牌，更有可能从母品牌中脱离出来，以吸引不同的用户。附属品牌还可以设定不同于母品牌的产品和服务的价格区间。

　　法则四：坚守核心价值；

　　通过对100多个行业的大企业进行数据统计研究，发现这些公司有个“漏斗”效应，它们拼命获取新用户的同时，也在不断地流失老用户。这些企业的用户平均保留率是50%，也就是说，平均每年失去50%左右的用户。假设企业按每年20%的用户总规模发展速度递增，即便是在不考虑竞争对手的前提下，这些公司平均三年时间就会损失所有原来的用户。如果考虑到竞争对手的作用——假设竞争者以每年20%的比率抢夺你的用户，即便没有成本上涨因素，这些企业的平均寿命只有9岁。

　　漏斗效应：尽管收入年年递增，但企业下沉的加速度大于上升的速度。

　　法则五：创造顾客价值（企业核心能力）；

　　用户价值来源于三个方面——经济价值、功能价值和心理价值。对于不同的产品或者处于不同生命周期不同阶段的统一产品，其相对重要性也是不同的。比如对于产业市场以及新产品和新技术，经济利益和功能利益通常是重要的关注点；对于消费者市场以及成熟市场，心理利益会受到更多的重视。充分了解用户价值的来源及如何让用户有卓越的体验，有助于经理们制订适当的营销计划，以使用户价值得到提升。

　　品牌的价值系统最终要在产品和用户连接点上实现，从突破顾客边界、扩大销售半径、创新产品价值、坚守核心价值到创造顾客价值，缺一不可。