【本文观点】

老胡一直坚持：团队中的任何一员出现质量不佳或不及时的情况，首先管理者要自检，从发现自己的问题出发。

如果认同这个观点，那就继续往下看吧。

委派工作的结果好坏，是反映管理能力的重要指标。

但也是因为“委派”这个词，导致人们潜意识里认为，只要活安排出去了，落实到人头了，做的好坏就是下属执行力和能力的问题。

其实，委派没有这么简单，并不是一个简单的收发工作，发出去，收回来，如果这么简单，管理就可以消失了。

委派工作的结果好坏，与管理者自身息息相关。

不论哪一层管理者，往往存在两个基本的缺陷：

1

绝大多数管理者往往是因为管好了自己而成为管理者，并非就已经具备管理能力。

一定要清醒地认知到：当被提拔到一个更高的岗位时，并不是你就已经具备了这个岗位所需要的能力。只能说明，你在过去一段时间的优秀，相对其他人而言，更有优势和潜力来承担新的岗位。

所以，管好事，不等于就能做好管理。

管理的三个方面：管人、管事、管环境，你都做到了吗？

2

绝大多数管理者缺乏面对现实的勇气。

也许不理解这句话，但在老胡看来，很多管理者的确在回避现实。

因为，他们总是喜欢陷入一种习惯，例如：

☛跟下属讲了，下属就应该明白了；

☛安排下属去做了，下属就应该会当作第一要务来执行；

☛要求说了，下属工作的结果就应该能符合；

☛讲了具体步骤，下属就一定会按照这些来做；

… …

太多的“应该”，就是不敢于面对现实，现实是：理解有差异、行动有差异、结果有差异！

一旦发生了与“应该”的差异，管理者就开启了大脑中的一种评价系统，那就是：执行力不行！能力不行！

真的是这样吗？

如果你敢于面对现实，就要考虑到下属可能的情况，从现实出发，从委派一开始就要避免出现与自己预期不符的情况。

要克服这两个缺陷，就需要管理者在委派工作时，进行3步自检。

Step 1  

明确授权的是“结果”还是“过程”？

小A是一个销售助理，负责进行业务数据分析和报告撰写，每周提交给部门经理。经理C是一位事无巨细，亲力亲为的人，在招聘小A之前，这些报告都是他亲自做完后提交分管副总。

为了培养小A，使其迅速上手工作，C经理把自己做的几份报告拿出来给他参考，模版固定好，千叮万嘱不要改动，哪里一定要用饼图，哪里一定要用黑体字… …非常详细地进行“指导”，很快小A就能“复制”经理的报告。

但几个月后，分管副总要求业务分析报告要有创新，不能千篇一律，能发现问题，能预测问题，能提出针对性建议等。

C经理潜意识里却认为小A已经合格了，自己也总在过去的模式中，新的报告交上去却被狠狠地批评了一顿，被认为是做表面文章。

经理回头就把小A也原话狠狠批评了一顿，小A不敢说话，内心十分委屈，脑袋里也完全没有想法。

其实很多情况下，跟这个案例一样，很多管理者正是因为担心下属接受任务后，做出来的效果与预期有差异，因此授权的不是结果，而是具体怎么操作的细节。

这样的授权，看似交付给了员工，却逐渐形成了员工不擅于思考的状态，上级交待什么做什么，主动性和创造性自然就严重受损。

授权，要给员工结果，让他们去完成过程。

授权，并不是要完全沿着脚印去走，一步也不能错。

如果下属是新手，那就可以培训他基本的要点，要允许犯错，用结果复盘，才能成长。

如果第一步错，员工就已经丧失动力和思考了。

Step 2  

明确告诉下属所授权事宜的优先级与交付时间

作为上级，多数人都有一个误解，认为自己交待的事情，下属就应该作为最重要最紧急的去执行。但往往结果并非如此，上级则陷入提升下属执行力的困境中。

老胡在上百家企业的调研中发现，90%以上的管理者在授权下属去完成一项工作时，往往很多语言花费在了描述这件事情的重要性和背景之上，但却忽略了一件事，那就是：明确当下授权的这件工作的优先级和交付时间。

下属一定有很多正在进行的工作，当坐在上级面前接受新的任务时，他可能真的明白了这件事的重要性，也一定记在心里，但一回到原来的工作环境，就容易被各种各样的任务和打扰所影响，把刚刚交待的工作优先级悄悄地后移，甚至遗忘。

直到有一天，上级问到之时，才发现没有启动或严重滞后。

这种情况非常多，请记住，在责怪下属之前，要面对一个现实，你的优先级不代表等同于下属的优先级，请你明确告诉他这件事情什么时候要完成，在所有工作中的优先级要排在什么水平！

老胡更欣赏这样的委派——

上级：“… … 这件工作的重要性已经说过了，我希望你把他当作当前要务，在下周三下班前一定要给我一份完整的初步方案。”

Step 3  

一个老胡私囊傾授的绝招：加一个“最近一次反馈时间”

有位总经理这样说：“交待下去的事情，就像石沉大海，冒个泡就没音了。非要自己去追，去跟，才有反馈。自己一忙起来，往往就忘了，回头再去了解进展的时候，从来都没有好消息，因为很多问题都不知道，要么搁置了，要么带着错误一直错下去了。”

这个现象，往往容易引起管理者们的共鸣，那就是员工的反馈不及时、不充分。

管理的目的，不是出了问题后才去解决，而是尽量避免出错。

在委派工作时，应该加以控制，不管这件事情是一周完成，还是一个月完成，或者更长时间才能完成，都应该明确告诉下属：请在XX（日期）给我一次反馈。

这句话很重要，授权不是只有到了收获结果的时候才知晓，而是在过程中加以适当的控制，从管理上明确下属的最近一次反馈时间，届时再根据反馈情况进行指导和明确再下一次反馈时间。

反馈很重要，不要把它变成随意的东西。

如果你重视反馈，就请在所有的工作计划表上，加上你所关注环节的“最近一次反馈时间”，并明确反馈形式（面谈、邮件或电话等）。

加了这句话，就叫做敢于面对现实，因为下属不反馈，往往有三点：

A.过程不顺，不敢说，怕被批评；

B.自认为过程太顺，不需要反馈，结果隐藏了很多问题没发现；

C.没有反馈上级的意识。

而你作为上级，标注“最近一次反馈时间”，就是在帮助下属，从一个下属眼里的评估者，变成共同承担者。

要提升委派工作效能，请一定要进行以上3步自检。

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