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你利用时间的方式，说明了你相信的事物是什么，同时也说明你希望团队做什么。
团队领导者必须要知道，你和你团队的时间，就是你最重要的资产。这种资产非常珍贵，一旦用完了也就无法再重来。
如同鲁迅说：「时间就是性命。无端空耗别人的时间，无异于谋财害命。」
团队领导者的责任在于，如果一个人进到你的团队后，当他要离开时，没有成长比之前进来时更有能力，等于是把这个人的生命给浪费于此。
卓越领导者必须深知，你的责任是让团队的每个人成长，看见自己的潜能，以及他们未察觉的潜力。
与此同时，我们所投入时间在哪，将会影响团队的发展，可以说，领导者必须要清楚知道我们把时间投入在哪里，这也代表我们所相信的事情。当你相信一个人的潜能，与不相信一个人的可能，结果也就大不相同。
其实，我们经常会记得我们花了多少钱，在什么时候，用在哪里，然而，却很少记得把时间花在哪里、做了什么。
哈佛领导课程中有提到一个概念，那就是：「你利用时间的方式，说明了你相信的事物是什么？」
这也体现出一件事情，人们不是听了你说了什么才记住你，而是你做了什么才让人记得。
同样，领导者认为产品的品质最重要，就会把时间与精力，投入在如何让产品有更好的效能，或是提升产品在各项细节的完善；当领导者认为服务的精神最重要，就常会到第一线做服务，把握每个服务细节，以及如何做更好的改善。
这一切都源自于我们把时间投入在哪，首先，要厘清我们每周都把时间投入在哪里，以理解我们使用时间的情况。
01评估、追踪时间
哈佛领导课程中说道，检视时间的时候，要先把我们每周所要做的事项列下来，例如：
规划策略
联络客户
辅导部属
管理事务
竞争分析
人才招募
创新发展
开会演讲
编列预算
检视报告
当我们把一周会做的事情列出来后，计算自己在每天所花费时间的比例逐一记录，最终会形成一个百分比图。
透过这种方式把，事情与时间做了连结。之前在《每天最重要的2小时》中提到我们使用时间规画的方式有三种：时间、事情、精力。它所讲的是在个人的精力是如何管理。
哈佛领导课程中，就把时间与事情做了连结，透过检视回顾来观察，过去投入时间的比例如何。
当我们做好了时间与事情的检视后，接下来就要从两种层面来思考：
其一，重要的事情是否有投入足够多的时间
其二，哪些事情可以授权给别人
02重要事情的时间占比
有一家快速成长的工业产品企业，执行长对于完成手边的事物感到心力憔悴，这家企业主要制造客制化的机械工具服务，为了要朝向这个目标，就必须要理解客户面的情况以满足需求，以及了解公司内部的流程该如何应变，才能提供相关的技术支援。
当时这家企业执行长，检视、追踪一周的时间投入在哪，结果惊讶的发现，他把大部分的时间投入在行政事务以及已经亏损的产品线上，这项亏损的产品线是当初公司创始的核心技术。
最后，执行长开始把许多事物分派给其他人，同时思考该怎么处理公司过往的事业是否该关闭。以及开始大量增加与重要客户会谈的时间，理解客户的现状与需求，因为有执行长的亲自前去与客户洽谈，也激励的销售人员，更带动启公司对于客户需求的重视。
一旦我们追踪与评估好时间后，开始思考什么是我们真正重要的任务，哪些是我对团队所许下的承诺，或者是符合愿景的事情。
所以在时间管理上，首先要先退一步，回到原点，将我们时间与重要事情搭配起来。
03授权：什么事情是只有我才能作的关键任务
从一开始的时间与事情比例的追踪、检视，接着我开始找出那些核心的关键任务后，接下来就是要思考，哪些事情是必须自己投入的项目，可以区分为三类：
第一类：绝对任务，只有我能做，而且是为了达成全公司关键与必要的任务
第二类：重要任务，这些从上一类的任务所衍生出来的任务，有些部分可以交由其他人完成。
第三类：不太重要任务：可以交由其他人完成的任务。
这样的分类与划分，就可以从那重要的任务中，又在找出那关键的任务，而且那些任务是符合公司的策略、愿景与规划的关键任务。
这个部分最关键的，其实是在于授权，其实很多事情未必只有我一个人可以完成，透过团队的作用，把相对事务分配出去，不仅可以培养团队能力，也有助于把时间，专注在更高层级的战略发展。
总结
《每天最重要的2小时》中有提到一个概念，那就是停顿点。每当我们完成一件事情后，开始思考下一步要做的事情是真正重要或者是只有我能做还是不可。
当我们熟悉了一件事情后，便会渐渐地把这些做事的流程变成一种习惯，自然而然地循着规则走。有时一些流程或做法，是为了当时所做的规则，随着时间的推移，有些规则并不一定是牢不可破。
二战时期，英国空军有项规定，战斗机的座椅要保养时，必须使用骆驼粪来擦洗。当时的士兵一直遵照的这项规定去保养，没有人知道为什么。
直到后来，有人发现当年英国军队在沙漠作战时，很多物资都需要骆驼运送，但是骆驼身上的皮具是牛皮做的，骆驼闻到牛皮的气味后，就不喜欢于是不动。
为了解决这件事情，每当骆驼要运送物资时，都要先把牛皮徒让骆驼粪来掩盖气味，以此才解决骆驼的不满。
很多在我们的生活或者工作中，或多或少事情都是因为我们过往的习惯和偏见所延续保留下来。
其实，每当我们在做一件事情时，除了理解过往，还必须询问，这件事情的「第一性原理」是什么？找回每件事情的最初始，它的核心用意，以及是否有它的必要性。
好比管理大师彼得‧杜拉克所讲：「卓越领导者不是把事情做好，而是做对的事情。」而这个对与不对的判别，来自于是否有它的必要性。
