许多公司的管理不到位，原因就在于绩效管理的不到位，不能准确追踪到每个员工的工作表现，也就不能有针对性地对员工采取差异化激励措施，由此，就无法把企业的人力资源有效运营起来。
管理到位的公司，往往都是从绩效管理做起，在此基础上构建出一套完美的人力资源管理机制，从而把人力资源全盘激活。
绩效管理是一种基于企业战略目标的管理活动，旨在通过对员工的工作表现进行跟踪、评估和反馈，以提高组织和个人的工作效率和效果。它包括设定明确的工作目标、监测员工表现、提供定期反馈和奖励等环节，不仅关注员工是否达到目标，还强调如何在工作中发展技能、提高表现水平。
绩效管理的过程通常被看作是一个循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节。
绩效管理的重要性体现在多个方面：首先，它能够提高员工的工作动力和满意度，有助于发现和培养人才；
其次，通过将战略目标分解为可衡量和可操作的目标，绩效管理帮助企业有效执行战略计划，提高组织的透明度和资源分配的准确性；
此外，绩效管理还能确保员工的目标和任务与企业的战略方向保持一致，通过激励和奖励机制促进企业和员工的共同进步。
那么，绩效考核到底该如何考？
其实很简单，一切用业绩说话。只有追踪到每个员工的具体工作业绩，才能反映出他的真实工作表现，这样的考核结果才是有价值的。
所以，好的绩效管理往往都是以具体的量化指标为考核标准。用业绩说话，采用的其实是一种结果导向型绩效管理，其操作方法就是，先对每个员工进行工作分析，找出他的主要工作，然后再针对每项工作，设定具体的评价指标进行量化评估，这一指标便成了该员工工作的目标或标准。然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较，进而评估出员工的工作成绩，这样才会对员工的工作产生约束力。
结果导向型绩效考评方法是客观评估员工工作成果、能力和潜质的一种有效管理方法，也是最能调动员工工作热情，实现人力资源自动化的有效途径。
结果导向型考评方法非常多，企业应用面比较广且比较有效的方法主要有目标管理法和直接指标法等。各种考评方法形式各样，但原理相同：都是以员工的具体工作结果作为考核依据。
在此，我结合自己在集团公司推行绩效管理的经验，将结果导向型绩效考评方法实际应用的研究结果，阐述如下：
目标管理法：目标管理强调的是公司先建立一个总的目标，然后分解到各部门，形成部门目标。最后由部门再细分到每一位员工，形成员工个人目标，如此从上到下层层分解，从下到上层层保证，从而建立一个完整的目标管理体系。每个部门乃至每个员工都有自己的工作目标，作为部门和员工工作成果的考评标准。
制定出员工个人目标及评价指标后，每位员工都会在自己的职责范围内，为实现个人目标而努力。因为个人目标的达成与否是与他的升职、加薪直接挂钩，评价指标也是基于个人目标来设计的，都是非常具有针对性的量化指标；
比如考评一个招聘专员每月的工作目标达成情况，是通过他每月负责待招岗位的招聘达成率来评估的。完成了目标就有绩效工资，超额完成了还有奖金，而未达标的将会面临惩罚。这样绩效评估就与员工实际工作紧密结合起来了。
我在深圳正威国际集团推行绩效管理时，采用的就是目标管理法。该公司主要生产电线和插头。2012年公司销售收入2.5亿元，年底时公司高层规划：2013年的销售收入将高达6.5亿元，预计增长160%。
公司总目标定下来后，公司便组织各部门负责人进行目标分解，其中市场部总经理先将目标分解到各销售片区，即：华南区销售目标：3.5亿，华东区销售目标1.7亿，海外市场部销售目标0.5亿，新并购的一家子公司销售目标0.8亿。并针对每个片区进行月度销售目标分解。对应地，生产部要制定每月的生产目标，由目前电线月产量500万条扩增到1200万条……
每个部门制定好部门目标后，接下来就要制定人力资源部的招聘目标，要完成销售任务，需新增业务总监3人，业务经理5人，业务员30人；生产部需在现有1350名普工的基础上，新增普工2000人，作为人力资源部的招聘目标。
部门目标制定出来后，就必须把目标分解到部门每一个员工，作为员工个人目标。例如每个业务人员按工资标准设定个人销售目标：业务员月销售目标50万元，业务经理月销售目标150万元，业务总监月销售目标500万元。
生产部每个生产车间的生产主管分摊月度生产目标，人力资源部招聘专员分解每月职员及普工招聘目标，作为考核其工作成绩的标准。
直接指标法：即采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对生产人员和业务人员，可以通过定量指标：产量、坏货率、销售额、利润率、货款回收率等来评估员工的工作成绩。
直接指标法简单易行，非常有实效，它采用量化指标，直接跟员工的工作结果挂钩，客观真实，避免了人为因素。但在运用直接指标法时，需要加强企业的基础管理工作，建立健全各种原始记录，建立完备的考评指标数据统计系统，确保统计数据真实、有效。
简言之，绩效考核是企业人力资源管理的核心，只要把员工的绩效考核成功实施起来，其他一些重要的人力资源管理机制才能有效运作起来，企业的人力资源管理才能从传统的人事管理跨越到战略性人力资源管理的层面。
完美的绩效体系设计是一个严谨的过程，需要公司全体员工的共同参与。成功企业在设计绩效管理体系时，往往是这样操作的：
第一步：成立公司绩效管理建设团队，往往由公司高层召开专题会议，由公司高层，甚至总经理、总裁挂帅担任领导，由HR全体员工加上各部门负责人或其指定的代表共同组成一个强大的团队，团队的实际组织者为HR负责人。
只有这样，才能让各部门高度重视，并积极参与到这项工作中来。
第二步：梳理公司各部门、各岗位的职能和工作职责，深入了解各岗位的工作内容，因为只有把各岗位的工作内容了解清楚，才能制定有针对性的评价指标。
梳理各部门员工的岗位职责时，往往采用多种方法，例如访谈法，访谈各部门负责人，让他来介绍部门内各岗位的工作内容；此外就是问卷调查法，由HR制定一份岗位说明书样本，再让各部门员工参照样板填写自己的岗位工作内容。
这样HR就可以在问卷调查和访谈的基础上，再结合公司的要求，梳理出各岗位的工作内容。
第三步：HR分别与各部门负责人共同针对其部门内各岗位的主要工作职责，提炼出关键评价指标，确定好指标的核算及数据统计方法，汇编成各岗位的绩效评价表。
员工的绩效评价表最好设计两种类型，一种是针对员工具体工作业绩的量化评价表，来评价员工的业绩表现；另一种是采用定性指标评价的方式，通过360度评价的方式，来综合评估员工的能力、品德等。
第四步：建立一套各员工业绩指标数据的统计系统，传统的方式是采用报表统计，每个员工的指标完成情况，由员工提供支持材料，填写统计表，由部门负责人签字确认。
而今由于管理软件的普遍使用，由员工将其工作成果输入软件系统，由部分负责人审核确认后，软件系统会自动核算出每个指标的具体数值，甚至自动核算出每个员工的绩效考核结果值。
第五步：将员工的绩效考核分值与其它奖罚机制结合起来，例如奖金、绩效工资制、薪酬晋级制、人才选拔与晋升机制、任职管理等，这样就能最大限度地利用绩效考核结果来完善公司的管理机制，调动员工的工作热情。
第六步：制定一份完整的公司绩效管理制度，将公司员工业绩的考核范围、考核方法、考核流程和频次、考核结果的应用规范下来，形成一份完美的制度文件，以便在全公司范围内贯彻执行。
最后，公司的绩效考核是一项比较复杂的系统工程，牵涉到各部门各岗位的每一位员工，所以必须在公司管理层的共同推动下，在全体员工的共同参与下，绩效管理体系才能真正建立起来，才能形成一套完美的人力资源管理机制，约束和激励员工，实现公司各项工作的高效执行以及公司人力资源的自动化。
内容来源参考书目：《世界500 强人力资源总监管理笔记》尹剑峰
