也许是成长太快，多数人已记不清，中国移动还是一家小公司时的样子。中国移动在时代风口上，当之无愧的做到了信息社会栋梁。用高水准的产品体验和客户服务，赢得了高体量的用户规模，一切都是超越教科书式的完美。近年来，个人用户市场趋于饱和，技术和覆盖趋于同质，存量市场竞争趋于无序，加之互联网企业鲸吞式吃掉信息服务市场，无论是中国移动，还是中国联通及电信，虽在谋求转型，但社会形象却更加趋于：难兄难弟。

这里我们不谈“外”患，只解内“忧”。

在三家运营商的内部，许多员工对通信运营商的生存形态，颇有共鸣认同一句话：起得一副好牌却打的稀烂。笔者作为中国移动一块砖瓦，身处移动市场竞争的惨烈中，扯一扯个人看法，但对于案例的分析纯属猜测，概不负责哦！

近期，某友商以狼性精神，向个人用户的新增市场和转网市场出击，可谓快，准，狠。快是通过集团渠道，网厅，电话营销等多渠道同时发力，准是定价策略精准定位于转网风险较高的高价值用户群以及新增市场，狠是定价激进，就差倒贴了。我们先简要看一下市场态势：

友商以原价100元套餐资费进行打折销售，不同目标用户3-5折不等，包含足够时长的分钟和无限流量，同时联合某油进行储值返还30元促销，综合后通信费用几乎趋零。疯狂？也许…未必！但是对于中国移动，该怎么出牌。跟进？用户ARPU（户均收入）必然大幅下降，不跟？新增市场怕是损失惨重。两难！也许最后能做的，恐怕是跟进，加投诉恶意竞争。

我们都有印象，在3G时代，各运营商优劣势各有特色，于是各显神通进行差异化宣传和竞争。彼时的友商曾与某油合作，推出油价每升优惠活动，此为伏笔，可见友商的B（企业）andB（企业）合作早有布局，且是战略性的。

回到近期竞争案例，表面看通信资费拼杀到零，其背后或许没有这么简单！也许，某油原本也需要给储值卡用户优惠。举个栗子，某油研究决定营销成本存1000油卡返50元，但是又挠头，不行啊，哥从来没有讲过价，这么返还不是哥的风格，明显拉低哥的身份，想干又不能明着干，怎么办？恰好，友商提出，我出面给你拉客户，你给我的客户返30块就行了，降价黑锅我来背，但是你需要返给我10块，这样你还省了10块的营销成本，干不干？油哥肯定乐了。友商也很开心，因为这样原本3折的套餐，实际获得了4折的收入（客户实交30块+油哥返还10块）。客户也很开心，用友商的卡打电话，上网等于免费了，好像加油也优惠了，反正电话费和油费都是刚性支出，何乐不为？

如果以上分析接近真相，这样看，友商实际上根本没有降价，只是很漂亮的找到了一个三方共赢的方案。之所以对移动造成恶性竞争假象，根本原因是因为中国移动没有办法利用诸如某油这样企业的促销空间去操作。也就只能硬着头皮应对，同时还在埋怨友商把市场蛋糕做小了。其实或许中国移动的降价竞争才是做小市场蛋糕的直接原因呀，因为友商并未真正降价，只是合理利用了B和B（企业）对共同的C客户，真正做到了以客户利益为中心。这无疑是个高水准的经典营销案例。

中国移动有着令人羡慕的用户规模和用户数据，深耕这些资源，完全有能力发掘好C类个人客户的B属性，通过企业间的合作，为共同的C类个人用户创造价值，而用户的消费行为，也越来越会愿意为有价值的服务付费。

中国移动在近年来的发展中，追求利润极致化，甚至可能牺牲了开放和合作。在以上类似的竞争案例中，竞争后劲乏力开始显现，而这恐怕不是朝夕可追赶的差距。作为中国移动的一块砖瓦，真心希望在竞争之余，多些反思和行动，只把友商当假想敌的思维，恐怕只会造成多输的局面。