大成子：当新版iPhone推出 ，做到“毫无新意”，其实也是很难的。就像到目前为止，苹果也没有出官方的iPhone、Apple Watch、AirPods的三合一无线充电器。按照他们的能力、资源、技术以及人才水平，这个很多年前就公布过，连拼多多上都一堆类似功能的产品在售卖着，为什么他们还不出呢？我想，唯一的答案就是，没有达到他们的标准。刻意的创新，其实很简单，但不为了显示创新而持续研究这挺难的，研发人员也是人，我们也是人，我们都想要成就感。这背后，只能用优秀的企业文化能够去阐述了。正好我看到这篇文章，讲述苹果的组织架构如何为创新服务，有了一个角度的探寻，与你分享。

本文是关于专家领导专家的问题。发表在2020 年 11 月至 12 月的《哈佛商业评论》上。

概述：1997 年，当史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 重返苹果公司时，对于其规模和范围的公司来说，苹果公司的结构是传统的。它分为多个业务部门，每个部门都有自己的损益责任。乔布斯认为传统管理扼杀了创新……

苹果以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名。多亏了他们，该公司从 1997 年（也就是史蒂夫·乔布斯回归的那一年）拥有约 8,000 名员工和 70 亿美元收入，发展到 2019 年拥有 137,000 名员工和 2,600 亿美元收入。在公司的创新成功中发挥了至关重要的作用。

当乔布斯回到苹果公司时，对于其规模和范围的公司来说，它已经有了传统的结构。它分为多个业务部门，每个部门都有自己的损益责任。总经理负责 Macintosh 产品部门、信息设备部门和服务器产品部门等。正如分散业务部门经常出现的情况一样，经理们倾向于互相争斗，尤其是在转让价格问题上。乔布斯认为传统管理扼杀了创新，在他重新担任首席执行官的第一年，他（一天之内）解雇了所有业务部门的总经理，将整个公司置于一个损益表之下，并将不同的职能部门合并在一起。将业务单位合并为一个职能组织。

对于当时苹果这样规模的公司来说，采用职能结构可能并不令人意外。令人惊讶的是，事实上，值得注意的是，尽管该公司的收入比 1998 年增长了近 40 倍，而且复杂程度也远高于 1998 年，但苹果公司今天仍保留了它。高级副总裁负责职能，而不是负责产品。与前任乔布斯的情况一样，首席执行官蒂姆·库克在组织结构图上占据着唯一一个负责苹果主要产品的设计、工程、运营、营销和零售的职位。实际上，除了首席执行官之外，该公司没有传统的总经理：控制从产品开发到销售的整个流程并根据损益表进行判断的人。

商业历史和组织理论证明，随着创业公司变得越来越大和复杂，他们必须从职能结构转变为多部门结构，以协调责任和控制，并防止无数决策从组织结构图向上流动到最高层时出现的拥堵。赋予业务部门领导者对关键职能的完全控制权，使他们能够最好地满足各个部门客户的需求并最大化他们的成果，并且使监督他们的高管能够评估他们的绩效。正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒 (Alfred Chandler) 所记载的那样，杜邦和通用汽车等美国公司在 20 世纪初从职能型结构转向了多部门结构。到本世纪下半叶，绝大多数大公司纷纷效仿。

苹果对职能型组织的承诺并不意味着其结构保持不变。随着人工智能和其他新领域重要性的增加，这种结构已经发生了变化。在这里，我们讨论苹果独特且不断发展的组织模式的创新优势和领导力挑战，这对于希望更好地了解如何在快速变化的环境中取得成功的个人和公司可能有用。

为什么是职能型组织？

苹果公司的主要目的是创造丰富人们日常生活的产品。这不仅涉及开发 iPhone 和 Apple Watch 等全新产品类别，还涉及在这些类别内不断创新。也许没有什么产品功能比 iPhone 摄像头更能体现苹果对持续创新的承诺。2007 年 iPhone 推出时，史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 在年度新产品发布会主题演讲中只用了 6 秒钟的时间来展示 iPhone 的摄像头。此后，iPhone 相机技术为摄影行业带来了一系列创新：高动态范围成像（2010 年）、全景照片（2012 年）、原彩闪光灯（2013 年）、光学图像稳定（2015 年）、双镜头相机（2016 年）、肖像模式（2016 年）、肖像照明（2017 年）和夜间模式（2019 年）只是其中的一些改进。

苹果领导者需要深厚的专业知识、对细节的专注以及协作辩论。

为了创造这样的创新，苹果依赖于以功能专业知识为中心的结构。其基本信念是，那些在某个领域拥有最专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。这是基于两个观点：首先，苹果在技术变革和颠覆率很高的市场中竞争，因此它必须依赖对颠覆技术有深入了解的人的判断和直觉。早在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，该公司就必须押注哪些技术和设计可能在智能手机、计算机等领域取得成功。依靠技术专家而不是总经理会增加这些赌注获得回报的可能性。

其次，如果短期利润和成本目标是判断投资和领导者的首要标准，那么苹果公司提供最好产品的承诺就会被削弱。值得注意的是，高级研发主管的奖金是基于全公司的业绩数据，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策在一定程度上不受短期财务压力的影响。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议，工程团队不参与定价决策。

我们并不是说苹果在决定公司将追求哪些技术和功能时不考虑成本和收入目标。确实如此，但方式与传统组织公司所采用的方式不同。研发领导者不应使用总体成本和价格目标作为进行设计和工程选择的固定参数，而是应根据成本考虑权衡这些选择给用户带来的好处。

在职能型组织中，个人和团队声誉充当下注的控制机制。一个典型的例子是 2016 年决定在 iPhone 7 Plus 中引入具有肖像模式的双镜头相机。这是一个很大的赌注，该相机对用户的影响足以证明其高昂的成本是合理的。

一位高管告诉我们，在肖像模式工作中发挥核心作用的高级领导者 Paul Hubel 已经“超出了他的滑雪板”，这意味着他和他的团队正在冒很大的风险：如果用户不愿意支付溢价对于具有更昂贵和更好相机的手机，该团队下次提出昂贵的升级或功能时很可能会失去可信度。事实证明，摄像头是 iPhone 7 Plus 的一个决定性功能，它的成功进一步提高了 Hubel 和他的团队的声誉。

当制定决策的领导者是那些在其领域拥有深厚专业知识的人，而不是主要负责实现数字目标的总经理时，更容易在对成本的关注和用户体验的附加值之间取得平衡。传统业务部门结构的基本原则是协调责任和控制，而职能型组织的基本原则是协调专业知识和决策权。

因此，苹果公司的组织方式与其所产生的创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒的名言，“结构遵循战略”——尽管苹果并没有采用他预计大型跨国公司会采用的结构。

现在让我们转向苹果公司结构的领导模型。

三个领导特征

自从史蒂夫·乔布斯实施职能型组织以来，苹果公司的各个级别的经理，从高级副总裁到以下，都被期望拥有三个关键的领导特征：深厚的专业知识，使他们能够有意义地参与其个人职能范围内正在完成的所有工作; 沉浸在这些功能的细节中；并愿意在集体决策过程中就其他职能进行协作辩论。当管理者具有这些属性时，决策就会由最有资格做出决策的人以协调的方式做出。

深厚的专业知识。

苹果不是一家总经理监督经理的公司；而是一家由总经理监督经理的公司。相反，它是一个专家带领专家的公司。我们的假设是，培训专家进行良好的管理比培训经理成为专家更容易。在苹果公司，硬件专家管理硬件，软件专家管理软件，等等。（偏离这一原则的情况很少见。）这种方法通过不断增加的专业化领域，向下级联到组织的各个级别。苹果公司的领导者相信，世界一流的人才希望在某一专业领域与其他世界一流的人才一起工作。这就像加入一支运动队，您可以向最优秀的球员学习并与他们一起比赛。

很早就，史蒂夫·乔布斯就接受了这样的观点：苹果公司的管理者应该是其管理领域的专家。在 1984 年的一次采访中，他说：“我们在苹果公司经历了这个阶段，当时我们出去想，哦，我们要成为一家大公司，让我们聘请专业管理人员。我们出去聘请了一批专业管理人员。它根本不起作用……他们知道如何管理，但他们不知道如何做任何事情。如果你是一个伟大的人，为什么要为一个你无法学到任何东西的人工作呢？你知道什么是有趣的吗？你知道谁是最好的经理吗？他们是伟大的个人贡献者，他们从来都不想成为一名经理，但却决定自己必须成为……因为没有其他人能够……做得那么好。”

当前的一个例子是罗杰·罗斯纳（Roger Rosner），他是苹果软件应用程序业务的负责人，该业务包括工作效率应用程序，例如 Pages（文字处理）、Numbers（电子表格）和 Keynote（演示文稿）以及 GarageBand（音乐创作）、iMovie（电影编辑） ）和新闻（提供新闻内容的应用程序）。罗斯纳曾在卡内基梅隆大学学习电气工程，2001 年加入苹果，担任高级工程经理，并晋升为 iWork 应用程序总监、生产力应用程序副总裁，并自 2013 年起担任应用程序副总裁。罗斯纳之前在多家小型软件公司担任工程总监，积累了丰富的专业知识，因此成为专家领导专家的典范。

在职能型组织中，专家领导专家意味着专家在某一特定领域建立了一个深厚的替补席，他们可以在其中互相学习。例如，苹果公司有 600 多名相机硬件技术专家，在相机专家格雷厄姆·汤森 (Graham Townsend) 领导的团队中工作。由于 iPhone、iPad、笔记本电脑和台式电脑都配有摄像头，如果苹果按业务部门进行组织，这些专家将分散在各个产品线中。这将削弱他们的集体专业知识，削弱他们解决问题以及产生和完善创新的能力。

沉浸在细节中。

苹果公司贯彻的一项原则是“领导者应该了解组织内三层的详细信息”，因为这对于最高层快速有效的跨职能决策至关重要。如果管理者在没有掌握详细信息的情况下参加决策会议，则必须在没有详细信息的情况下做出决定或推迟决策。经理们向高级领导者讲述战争故事，高级领导者深入研究电子表格的单元格、代码行或产品的测试结果。

当然，许多公司的领导者坚持认为他们和他们的团队专注于细节。但很少有组织能与苹果相媲美。考虑一下其高层领导如何极其关注产品圆角的精确形状。圆角的标准方法是使用圆弧连接矩形对象的垂直边，这会产生从直线到曲线的稍微突然的过渡。相比之下，苹果公司的领导者坚持使用连续曲线，从而形成了设计界称为“方圆”的形状：斜坡开始得更快，但不那么突然。 曲率没有突然变化的硬件产品的优点是它们产生更柔和的高光（即沿着拐角的光反射几乎没有跳跃）。差异是微妙的，执行它不仅仅是一个更复杂的数学公式的问题。它要求苹果公司的运营领导者致力于极其精确的制造公差，以生产数百万部 iPhone 和其他带有方格的产品。这种对细节的深度沉浸不仅是一个被推给较低级别人员的问题，也是一个被推到底层的人的问题。它是领导层的核心。

拥有各自领域的专家并且能够深入研究细节的领导者对苹果的运营方式具有深远的影响。领导者可以推动、探究和“嗅出”问题。他们知道哪些细节很重要以及应该将注意力集中在哪里。苹果公司的许多人认为，为专家工作是一种解放，甚至令人兴奋，因为专家提供的指导和指导比总经理更好。所有人都可以共同努力，在自己选择的领域做出一生中最好的工作。

愿意合作辩论。

苹果公司内部拥有数百个专家团队，即使是新产品的一个关键组件也可能需要数十个专家团队。例如，人像模式的双镜头相机需要不少于 40 个专业团队的协作：芯片设计、相机软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、核心运动和相机传感器设计等等。很少。苹果到底是如何开发和交付需要这种协调的产品的呢？答案是协作辩论。由于没有哪个职能部门单独负责产品或服务，因此跨职能协作至关重要。

当辩论陷入僵局时（有些人不可避免地会陷入僵局），高层管理人员（有时包括首席执行官和高级副总裁）会参与决胜局。即使对于最优秀的领导者来说，要在充分关注细节的情况下快速做到这一点也是一项挑战，因此公司从拥有苹果运营方式经验的副总裁中填补许多高级职位就变得更加重要。

然而，考虑到苹果公司的规模和范围，即使是执行团队也只能解决有限的僵局。许多横向依赖性意味着副总裁和总监级别无效的同事关系不仅有可能损害特定项目，而且可能损害整个公司。因此，人们要想在某个职能部门中获得并保持领导地位，他们必须是高效的合作者。

这并不意味着人们不能表达自己的观点。领导者应该持有强烈、有根据的观点并大力倡导，但在有证据表明其他人的观点更好时也愿意改变主意。当然，这样做并不总是那么容易。领导者具有党派偏见和开放思想的能力取决于两件事：对公司价值观和共同目标的深刻理解和奉献，以及致力于区分特定道路的正确性和难度，以便降低执行的难度。一个决定并不妨碍它被选择。

iPhone 肖像模式的发展说明了领导层对细节的狂热关注、团队之间激烈的协作辩论，以及共同目标塑造和最终解决辩论的力量。2009 年，Hubel 萌生了开发 iPhone 功能的想法，让人们可以拍摄具有散景效果的人像照片——一个日语术语，指令人愉悦的背景模糊——摄影专家通常认为这是最高质量的。当时只有昂贵的单反相机才能拍出这样的照片，但 Hubel 认为，通过双镜头设计和先进的计算摄影技术，苹果可以在 iPhone 中添加这种功能。他的想法与相机团队的既定目标非常吻合：“更多的人在更多的时间里拍摄更好的图像。”

当团队努力将这个想法变成现实时，出现了一些挑战。第一次尝试产生了一些令人惊叹的肖像照片，但也出现了一些“失败案例”，其中算法无法区分清晰浮雕的中心物体（例如脸部）和模糊的背景。例如，如果要从铁丝网后面拍摄一个人的脸部，则不可能构建一种算法来以与前面的铁丝网相同的清晰度捕获脸部侧面的铁丝网。侧面的电线会像背景一样模糊。

有人可能会说，“谁关心铁丝网箱？这非常罕见。” 但对于团队来说，要避开罕见或极端的情况——工程师称之为“极端情况”- 将违反苹果公司严格的零“伪影”工程标准，即“由所涉及的技术和/或技术在数字过程中引入的任何不希望或无意的数据更改”。负责监督固件和算法团队的传感器软件和用户体验原型设计副总裁 Myra Haggerty 回忆道，极端情况引发了相机团队和其他相关团队之间的“许多艰难的讨论”。摄像头软件团队最终向其汇报的副总裁塞巴斯蒂安·马里诺-梅斯 (Sebastien Marineau-Mes) 决定将该功能的发布推迟到明年，以便让团队有时间更好地解决失败案例——Hubel 承认，“这是一颗难以下咽的药丸”。

为了就质量标准达成一致，工程团队邀请了高级设计和营销领导者会面，认为他们会提供新的视角。设计领导者们为这场辩论带来了额外的艺术敏感性，他们问道：“什么造就了一幅美丽的肖像？” 为了帮助重新评估零伪影标准，他们收集了伟大的肖像摄影师的图像。他们指出，除其他外，这些照片的脸部边缘经常模糊，但眼睛却很锐利。因此他们要求算法团队达到同样的效果。当团队成功时，他们知道他们有一个可以接受的标准。

出现的另一个问题是预览背景模糊的肖像照片的能力。相机团队设计了该功能，以便用户只有在拍摄照片后才能看到其效果，但人机界面 (HI) 设计团队对此表示反对，坚持认为用户应该能够看到“实时预览”，并且之前获得一些有关如何进行调整的指导拍照。HI 团队成员 Johnnie Manzari 向摄像团队进行了演示。“当我们看到演示时，我们意识到这就是我们需要做的，”汤森告诉我们。他的相机硬件团队的成员不确定他们能否做到这一点，但困难并不是未能提供明显卓越的用户体验的可接受的借口。经过几个月的工程努力，关键利益相关者视频工程团队（负责控制传感器和摄像头操作的低级软件）找到了一种方法，并且协作得到了回报。肖像模式是苹果 iPhone 7 Plus 营销的核心。事实证明，这是用户选择购买并喜欢使用手机的主要原因。

正如这个例子所示，苹果公司的协作辩论涉及来自不同职能部门的人员，他们不同意、反对、提倡或拒绝想法，并在彼此的想法基础上提出最佳解决方案。这需要高层领导者具有开放的心态。它还要求这些领导者激励、激励或影响其他领域的同事，为实现他们的目标做出贡献。

虽然 Townsend 负责这款相机的出色表现，但他还需要数十个其他团队（每个团队都有一长串自己的承诺）为肖像模式项目贡献自己的时间和精力。在苹果，这被称为没有控制的责任：即使你不控制所有其他团队，你也有责任让项目取得成功。这个过程可能很混乱，但会产生很好的结果。当不同的团队为了一个共同的目标而工作时，就会出现“混乱”的情况，就像肖像模式项目的情况一样。当团队将自己的议程置于共同目标之上时，就会出现“糟糕的混乱”。那些与糟糕的混乱有联系并且不或无法改变自己行为的人将被从领导职位上除名，甚至被苹果公司除名。

规模领导力

过去二十年来，苹果公司的组织方式带来了巨大的创新和成功。然而，它也并非没有挑战，特别是自 2008 年以来收入和员工数量呈爆炸式增长。

随着公司不断发展壮大，进入新市场并采用新技术，其职能结构和领导模式也必须不断发展。决定如何组织专业领域以最好地实现协作和快速决策一直是首席执行官的重要职责。蒂姆·库克近年来实施的调整包括将硬件功能划分为硬件工程和硬件技术；添加人工智能和机器学习作为功能领域；将人机界面从软件中移出，将其与工业设计融合，创建集成的设计功能。

组织增长带来的另一个挑战是它给执行团队以下的数百名副总裁和董事带来的压力。如果苹果公司要限制高级领导者组织的规模或范围，以限制该领导者应拥有的详细信息的数量和广度，那么该公司将需要大幅增加高级领导者的数量，从而使这种合作成为可能。工作得如此之好，无法保存。

认识到这个问题，苹果公司在限制高级职位的数量方面一直非常严格，以最大限度地减少必须参与跨职能活动的领导人数。2006 年，即 iPhone 推出的前一年，该公司拥有约 17,000 名员工；到 2019 年，这一数字增长了八倍多，达到 137,000 人。与此同时，副总裁的数量大约增加了一倍，从 50 名增加到 96 名。不可避免的结果是，高级领导者领导着更大、更多样化的专家团队，这意味着需要监督更多细节，以及超出其核心专业知识的新责任领域。

作为回应，许多苹果经理在过去五年左右的时间里一直在发展上述的领导方法：专家领导专家、沉浸在细节中、协作辩论。我们将这些调整编入了所谓的自由裁量领导模型中，并将其纳入针对苹果副总裁和董事的新教育计划中。其目的是应对挑战，让这种领导方法以更大的规模推动公司所有领域的创新，而不仅仅是产品开发。

当苹果公司规模较小时，期望领导者成为组织中几乎所有事情的专家并沉浸在细节中可能是合理的。然而，他们现在需要更加谨慎地决定在哪里以及如何花费时间和精力。他们必须决定哪些活动需要他们充分关注细节，因为这些活动为苹果创造了最大的价值。其中一些将属于他们现有的核心专业知识（他们仍然需要拥有的），而另一些则需要他们学习新的专业领域。不需要领导者关注的活动可以下放到其他人（领导者要么教导其他人，要么在他们不是专家的情况下委托他人）。

应用副总裁罗斯纳提供了一个很好的例子。与许多其他苹果公司经理一样，他不得不应对苹果公司巨大增长带来的三大挑战。首先，他的职能规模在过去十年中无论从员工数量（从 150 人增加到约 1,000 人）还是在任何特定时间正在进行的项目数量都呈爆炸式增长。显然，他无法深入研究所有这些项目的所有细节。二、适用范围他的业务范围不断扩大：在过去 10 年里，他负责新的应用程序，包括新闻、剪辑（视频编辑）、书籍和 Final Cut Pro（高级视频编辑）。尽管应用程序是他的核心专业领域，但其中的某些方面（其中包括新闻编辑内容、图书出版工作方式以及视频编辑）涉及罗斯纳不是专家的问题。最后，随着苹果产品组合和项目数量的扩大，需要与其他职能部门进行更多的协调，从而增加了多个部门之间协作的复杂性。例如，罗斯纳负责新闻的工程方面，而其他经理负责监督新闻所依赖的操作系统、内容以及与内容创建者的业务关系（例如纽约时报）和广告商。

为了应对这一情况，罗斯纳调整了自己的角色。作为领导其他专家的专家，他一直沉浸在细节中，尤其是那些与软件应用程序的顶层方面及其影响用户如何使用软件的架构有关的细节。他还与整个公司的经理就涉及这些领域的项目进行了合作。

但随着职责的扩大，他将一些东西从自己的盒子里移到了教学盒子里，其中包括传统的生产力应用程序，如 Keynote 和 Pages 。 现在他指导其他团队成员并向他们提供反馈，以便他们能够按照苹果的规范开发软件应用程序。作为一名教师并不意味着罗斯纳在白板上进行指导；他是一名教师。相反，他对团队的工作提出了强烈且常常充满激情的批评。（显然，没有他的核心专业知识的总经理会发现很难教授他们不知道的东西。）

罗斯纳面临的第二个挑战是增加超出他原来专业知识的活动。六年前，他被任命负责新闻的工程和设计。因此，他必须学习如何通过应用程序发布新闻内容，了解新闻出版物、数字广告、个性化新闻内容的机器学习、隐私架构以及如何激励发布商。因此，他的一些工作落入了学习箱。在这里，管理者面临着获取新技能的陡峭学习曲线。考虑到这一点的要求有多高，只有关键的新活动才应该属于这一类。经过六年的刻苦学习，罗斯纳已经掌握了其中一些领域，这些领域现在都在他自己的盒子里。

只要某项特定活动仍在学习箱中，领导者就必须采取初学者的心态，以一种表明下属尚不知道答案的方式提问（因为他们不知道）。这与领导者向下属询问所有权和教学箱中活动的方式截然不同。

最后，罗斯纳将一些领域（包括 iMovie 和 GarageBand，他不是这方面的专家）委托给了具备必要能力的人。对于委派箱中的活动，他组建团队，就目标达成一致，监控和审查进度，并让团队负责：这是综合管理的内容。

苹果的副总裁大部分时间都花在掌控和学习的岗位上，而其他公司的总经理则倾向于将大部分时间花在授权的岗位上。罗斯纳估计，他将大约 40% 的时间花在自己拥有的活动上（包括在特定领域与他人合作），大约 30% 用于学习，大约 15% 用于教学，大约 15% 用于授权。当然，这些数字因经理而异，具体取决于他们的业务和特定时间的需求。

全权领导模式保留了大规模有效职能组织的基本原则——协调专业知识和决策权。当像罗斯纳这样的领导者承担其原有专业知识之外的新职责时，苹果公司可以有效地进入新领域，而当领导者向他人传授技能并委派工作时，团队的规模可以扩大。我们相信，通过这种组织方式，苹果将继续创新并繁荣发展。

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苹果公司的职能组织结构在大型公司中即使不是独一无二，也是罕见的。它与流行的管理理论背道而驰，即随着公司规模的扩大，公司应该重组为部门和业务单位。但在向业务部门的转变中，一些重要的东西丢失了：决策权与专业知识的结合。

为什么公司总是坚持让总经理负责业务部门？我们认为，原因之一是做出改变很困难。它需要克服惯性，在管理者之间重新分配权力，改变以个人为导向的激励制度，并学习新的合作方式。当一家公司已经面临巨大的外部挑战时，这是令人畏惧的。中间步骤可能是在业务部门结构内培养专家主导专家的模式。例如，在填补下一个高级管理职位时，选择在该领域拥有深厚专业知识的人，而不是可能成为最好总经理的人。但全面的转型还要求领导者转型为职能型组织。苹果公司的业绩记录证明，回报可能证明风险是合理的。