在对话过程中，有没有一种方法既能够解决问题，又不会伤害或冒犯对方？
在对话过程中，有没有一种方法既能够指出邻居的讨厌做法，又不会让对方觉得你自以为是？
在对话过程中，有没有一种方法既能够和配偶讨论你们的花钱方式，又不会和对方陷入争吵？
回答是肯定的，那么如何做到呢？答案在《关键对话》中。
最近承蒙老师推荐，为了解决自己的沟通问题，特购置《关键对话》一书。读过后，感觉书中所述关键时刻对话技巧是将对话时我们应该秉持的理念以及方法以逻辑化及系统化的方法梳理后呈现出来的。特总结如下，供大家参考。
何谓关键对话？
关键对话指的是每个人身上都会发生的和他人的互动行为，是指可影响你生活的那些日常对话。
关键对话有三个特征：
1. 对话双方的观点有很大差异
2. 对话存在很高的风险
3. 对话双方的情绪非常激烈
为什么大多数人在关键时刻沟通屡屡失败？
1. 人类的自然基因使然：经过无数代人遗传下来的基因影响，每当面对关键对话时我们便会下意识地采取人类面对危险时最原始的应对方式——暴力对抗或转身而逃，而不是采用机智的说服和友善的关注来解决问题。
2. 我们都处在压力之下：关键对话经常是自发形成的，很多情况下它们都是毫无征兆地出现。复杂的人际互动，没有人指导，只能依靠自己。真实的状态——棘手的问题、不依不饶的对手、高度缺血的大脑和无法正常工作的思维。
如何进行“关键对话”？
营造共享观点库
在和对方展开对话时，我们每个人都会带有个人观点、感受、猜测以及和对话内容相关的生活体验。这种思想和感受的独特组合会构成完全自我的观点库，它不但能让我们形成对问题的看法，而且能驱使我们的每一个动作。
当两人或多人进行关键对话时，毫无疑问我们都有属于自己的观点库，这些观点库彼此之间并不一致。我们的看法往往大相径庭，我有一套观点，你也有一套观点；我有我的经历，你也有你的经历。
在这种情况下，对话高手的做法是努力营造一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息，哪怕这些观点乍一看多么富有争议、离谱且不符合对话者的想法。显然，此时此刻他们并不会同意所有的看法。他们只是努力做出一种保证，保证双方都能开诚布公地表达任何意见。
观点的自由交流最终带来的是这样的结果——整体思维（最终选择）的力量远远大于个体观点的总和。简而言之就是：共享观点库是实现协同效应的前提。
共享观点库不但能帮助个人做出更好的选择，更重要的是，观点的共享能让人们团结起来，对决策目标深信不疑，能够从主观上积极投入到决策的实施过程中去。只有当对话者能够开诚布公地共享看法时，他们才会实现观点的自由交流。
关键对话的七大原则
1. 从“心”开始——如何确定目标
从“心”开始即审视你的内心。很多情况下，其实我们正是给自己带来烦恼的元凶之一。我们必须明白“实际上，我们能够成功启发、激励和塑造的人只有一个，就是我们自己。”
对话高手总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况，这个目的都不会动摇。他们对目标的关注表现在两个方面。首先，他们非常清楚自己希望通过对话获得什么。在对话过程中，无论出现多少可能转移注意力的情况，他们依然能坚守自己的目标。其次，对话高手从来不做“傻瓜式选择”（即非此即彼、非黑即白的选择）。和那些错误地认为只能“逃避或对抗”的问题解决者不同，对话高手认为无论出现多么棘手的情况，对话永远都是一种可行的选择。
在准备展开关键对话时，或者在意识到对话失控时，我们应该问自己几个问题：
我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
要想实现这些目标我该怎么做？
对话高手在拒绝“傻瓜式选择”时会提出新的选择，排除非此即彼的选择，转而寻找具有重要意义的对比说明：
首先，阐明自己的真正目的：明确对话可为自己、他人及你们的关系带来的重要意义；
其次，说明你不想实现的目标：例如，我不希望看到的是毫无意义的激烈争论，这样不但让人心烦，而且无法改变情况；
最后，给自己提出一个更复杂的问题：提出一个问题，迫使自己跳出沉默或暴力的怪圈，寻找更具创造力和建设性的选择。如文章开始的三个问题。
2. 注意观察——如何判断对话氛围是否安全
从对话机制来说，阻止观点交流的最大元凶莫过于恐惧感了。当你担心对方拒绝接受你的看法时，你便会表现得非常强势，迫使他们接受自己。当你担心说出真实看法会受到某种伤害时，你便会犹豫畏缩、隐瞒内心。显然，无论是对抗还是逃避，这些反应全都是由恐惧感催生的。与此相反，只要在对话中营造出足够安全的气氛，你可以随心所欲地讨论任何问题，对方会全神贯注地聆听你的看法。同样，如果不怕受到攻击或羞辱，你可以坦诚接受对方的任何观点而不会产生抵触情绪。
其实人们不会因为你表达的内容感到气愤，他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。问题的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的方式和气氛。
当人们感到失去安全感时，他们往往朝向以下两种错误做法的方向走去，陷入沉默（拒绝进行观点交流），诉诸言语暴力（试图强迫对方接受其观点）。
在关键对话过程中，人们很难准确意识到会发生什么情况，很难了解出现这些情况的原因。当对话变得充满压力时，我们的做法往往会适得其反，下意识地表现出长期形成的不正确的压力应对方式。要想打破这种错误行为的怪圈，你应当学会注意观察以下内容：
观察对话内容和对话气氛
观察对话在哪些情况下会变得难以处理
观察安全问题
观察对方是否进入沉默或暴力应对的状态
观察你的错误应对方式会在什么情况下出现
3. 营造安全感——如何让对方畅所欲言
对话低手会完全忽略对安全感的迫切需要，毫无顾忌地说出自己的想法，根本不考虑对方如何接受这些信息。或者认为对话充满风险，于是选择沉默应对。
对于普通对话者来说，他们会意识到安全感出现危机，但往往会采用错误的方式解决问题。他们总是通过转移目标或掩饰问题的方式营造虚伪的安全感，这种策略只能逃避问题，永远不会真正解决问题。
对话高手很清楚，要想解决问题就必须对问题进行讨论，而且不能带有任何掩饰、虚伪和欺骗的成分。他们会暂停对话，营造安全感，然后再返回对话。一旦恢复了安全的对话气氛，他们就可以和对方自由讨论所有的问题了。
当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛，安全感一旦恢复，你就可以继续进行对话了。
判断哪种安全因素出现危机
（1）共同目的——对话启动因素
关键对话出错并不是因为对方不喜欢对话的内容，而是因为他们觉得对话内容（哪怕是以温和的方式表现）表明你有不轨的意图。当对方感到你想伤害他们时，他们怎么可能有安全感呢？
安全感的第一个条件是共同目的。共同目的是指，你应当让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。反之亦然，对方也能让你感到他们关注你的目标、利益和价值。所以，共同目的可以说是对话的启动因素。找到了共同目的，你就有合理的理由和健康的气氛展开对话了。
共同目的出现危机的信号包括和对方发生争执、自我防御、绵里藏针（目的出错的沉默应对方式）、无端指责和老调重弹。要发现这种问题，你可以问自己这样两个问题：
对方是否觉得你在对话过程中关注他们的目的？
是否认同你的对话动机？
创建共同目的
共同目的四步创建法：
1) 积极寻找共同目的——做出单边承诺，表示你愿意继续进行对话，直到找到让双方都满意的解决方案
想重新回到对话中时，必须首先做到从“心”审视自我。你必须同意和对方取得一致。要想成功完成对话，我们必须停止利用沉默或暴力的方式迫使对方接受我们的观点，甚至必须放弃错误的对话，冷静说明自己的看法，直到找到可满足双方共同目的的解决方案。
2) 识别策略背后的目的——询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的
我们发现对话陷入僵局的原因在于，我们期望实现的是一个目标，而对方希望实现的是另一个目标。我们认为这种矛盾永远无法调和，因为我们总把期望目标和实际目的等同起来。实际上，期望目标是一种策略，策略带来的结果才是实际目的。我们总是把愿望或目的和策略混为一谈，这就是问题所在。例如，策略是看电影、看电视、看书，目的是放松。达到同一目的可以有不同的策略。
3) 开发共同目的——如果明确双方目的后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标
如果你发现完全找不到共同目的，这时，你必须积极开发一个共同目的。要开发共同目的，你应当拓展自己的视野，关注范围更为广阔的目的，寻找对双方更有意义或回报更大的目标，而不是那些会让你们产生争执的目标。通过关注更高层次和更为长期的目标，你可以找到超越短期妥协的新选择。
4) 和对方共同构思新策略——明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案
（2）互相尊重——对话持续因素
尊重感就像空气，当它存在时，没有人会想到它。但是，当你把它拿走，人们的脑袋里面想的就只有尊重。因此，一旦人们在对话中感到不受尊重，关于初始目的的讨论马上便会终止，取而代之的是他们出于自尊的高度防御。
对话中尊重感的丧失通常是因为我们认为对方和自己不同，是完全不一样的两种人。如果我们能把对方看成和自己差不多的人，这种感受便会自动消失。我们要做的不是为自己的行为找借口，而是努力理解对方，学会站在对方的角度看问题。
发现互相尊重感或共同目的出现危机时，我们可以采取如下做法：
在必要的时候向对方道歉
利用对比法消除误会
对比法其结构包括以下两部分：
打消对方认为你不尊重他们或者抱有不轨企图的误解（否定部分）
确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）
否定部分相对更为重要，因为它解决的是可危及安全感的误解问题。你必须首先说明不希望出现的情形以便消除误解，让对话中的安全感恢复到正常水平，然后再说明你的真正目的是什么。
营造安全氛围永远是第一位的。
注意不要为你的观点道歉。记住，使用对比法的目的不是在看法问题上打折扣，而是确保对方准确地理解你的意图。你应当非常自信地提出自己真正要表达的观点。
4. 控制想法——如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
其他人是无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪，让你产生情绪的只能而且永远是你自己。
他人的行为和我们的感受之间存在这一个中间环节“主观臆断”。这个环节的存在是因为行为本身无法，也不会造成情绪反应。正因为如此，10个人面对完全相同的情况才会有10种不同的情绪反应。
这与心理学的态度ABC理论是一致的。激发事件A（activating event）只是引发情绪和行为后果C（Consequence）的间接原因，而引起C的直接原因则是个体对激发事件A的认知和评价而产生的信念B（Belief），即人的消极情绪和行为障碍结果C，不是由于某一激发事件A直接引发的，而是由于经受这一事件的个体对它不正确的认知和评价所产生的错误信念B所直接引起。
所以我们可以通过改变主观臆断来调整情绪。
控制想法的技巧
要想形成不同的想法，最有效的方法是什么？对话高手的做法是放慢节奏，然后控制自己的行为方式，沿着行为方式模型一级一级地向前反推。
【行为】关注你的行为表现，询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？
当错误的想法迫使你采取沉默或暴力应对方式时，你应当停下脚步，想想别人是怎么看待你的行为的。比如把你的行为拍摄下来在电视上播放，别人会怎么看你的表现。对话高手在意识到对话陷入僵局时，会马上审视自己的行为原因。
【感受】确定行为背后的感受，询问：是什么情绪导致我做出这种行为？
在回顾自己的行为原因时，对话高手会马上从审视错误行为转移到探索潜在感受。了解自己的感受至关重要，要做到这一点，你应当学会用更准确的词汇来形容情绪感受。
【想法】分析感受背后的想法，询问：产生这种情绪的想法是什么？
我们拒绝相信不假思索的想法是正确的想法，要敢于质疑情绪背后的想法是否准确，想法可能只是对诸多判断中的一种。不要把想法和事实混为一谈。有时候，无法质疑自己的想法是因为你把它当作不可改变的事实。例如，“路易是个大男子主义白痴”就是想法，不是事实。
【见闻】寻找想法背后的事实，询问：这种想法的形成有何依据？
要想区分想法和事实，我们必须分析感受的真正源头。你可以用一个很简单的标准来测试想法是否准确：我所说的事实有没有可以看到或听到的东西作为依据？它是不是确实出现过的行为？为避免混淆想法和事实，留心过激的措辞是一个很好的办法。
留意三种常见的小聪明：
受害者想法——“这可不是我的错！”
此类想法的模式是别人总是做出错误或愚蠢的举动，结果让我们成为代罪羔羊。为了突出受害者的想法，你完全忽略了对自己不利的事实，只描述哪些高尚的动机。
大反派想法——“这都是你造成的！”
在虚构这种想法时，我们会把理智而正常的人变成十恶不赦的坏蛋。我们把问题归咎于对方的邪恶目的。虚构这种想法不但能让我们堂而皇之地指责问题是对方造成的，而且能让我们有充分的理由对这些“坏蛋”为所欲为。
无助者想法——“这事我也没办法”
这种想法的特征是，我们总是认为自己无力做出任何积极努力或表现得有所帮助。对于在对话中遇到的问题，我们认为根本没有富有建设性的解决方式，以此当做自己不愿作为的借口。
改变主观臆断
意识到自己正在为错误行为寻找借口时，对话高手会暂停交流，努力改变错误想法，构思正确想法。所谓正确想法，指的是那些可以引导积极情绪的想法，因为只有积极情绪才能导致对话等健康的应对方式。
把受害者变成参与者——我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
这个问题可以帮助你面对事实，让你意识到或许自己也是问题出现的部分原因。换句话说，你并不是事件的受害者，而是参与者，你多少还是有责任的。
把大反派变成正常人——一个理智而正常的人为什么会这样做？
这个问题可以帮助我们把对方视为充满人性的人。在寻找这个问题的各种答案时，我们的负面情绪会逐渐淡化，以同情取代苛刻的负面评价。
把无助者变成行动者——我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？要想实现这些目的，现在我该怎么做？
当你不再把自己视为无助者时，就可以积极承担对话责任，而不是一味抱怨问题了。
5. 陈述观点——如何循循善诱而非独断专行
综合陈述法
“内容”方面的技巧
分享事实经过——从最少争议、最有说服力的事实谈起
从事实谈起可以为你的对话提供安全的出发点。由于具备高度的客观性，事实是最不容易引起争议的内容。除了不具争议性，和主观判断相比，事实还具有说服力更强的特点。
但值得说明的是，我们的目的并不是要说服对方我们的观点正确无误，不是为了在对话中赢得上风，而是以一种有意义的方式交流，让对方认真聆听我们的观点。
如果你不确定事实想法（脑中充斥的全都是主观想法），在展开对话之前应当花点时间思考一下，区分哪些是事实，哪些是个人结论。可以说，搜集事实是启动关键对话必需的准备工作。
要想成功说出内心的想法而不招致对方的反感，你应当引导对方了解你的行为模式，让他们从头至尾地了解你分析问题的思路，且不是从行为结果出发的。你应当以事实为基础，并告诉他你由此得出的结论，让对方设身处地地为你着想。也就是说，你必须先罗列事实，然后提出看法，同时要注意你的陈述方式，表明这只是一种你的看法而不是确定的事实。
说出你的想法——说明你根据这些事实得出的结论
首先要问的是，我们为什么要陈述自己的想法？因为事实本身往往不值得提及，事实外加个人观点才构成面对面沟通的基础。而且，如果你说来说去都是事实，对方可能并不明白问题何在以及有多严重。
在陈述想法时，你应该做到：
你应当表现的自信：如果你事先做了大量的准备工作，认真分析了想法背后的事实，就会发现自己得出的是合情合理的正当结论，值得对方认真倾听。
不要堆积问题：不要把问题长久地在心中郁积。
注意安全问题：在提出自己的想法时，你应当留意是否会出现安全感遭到破坏的信号。如果对方变得非常抵触或是感到愤怒，你必须暂停对话，利用对比法重建安全气氛。
征询对方观点——鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法
分享敏感看法的关键是在自信和谦逊之间寻找一种平衡，在陈述事实和表达个人观点时我们应当表现出足够的自信，在鼓励对方说出内心真实想法时我们应当表现出足够的谦逊，而且这种感觉必须是真诚而非做作的。
如果你的对话目的是自由交流观点而不是证明自己正确，是做出最佳决策而不是强迫他人服从于你，那你就能虚心地接受他人的观点。
要想了解对方对问题的看法，你应当鼓励他们陈述自己观察到的事实、产生的想法以及感受，然后仔细聆听他们表达的内容。与此同样重要的是，当更多信息流入共享观点库时，你必须在主观上放弃或改变自己的错误想法。
“方式”方面的技巧
做出试探表述——承认这些结论只是你的想法，不要假装其是事实
试探性地做出表述，目的是说明这只是我们不成熟的想法，绝不是板上钉钉的事实，表明你不确信自己的判断，表明这只是你的想法，仅此而已。
在分享看法时，你应当在自信和谦逊之间找到一个平衡点。既能在结论中表现出适度的自信，又能欢迎对方对你的看法进行质疑。你可以把“事实是”改为“我认为”，把“人人都知道”改为“有3位供应商和我谈过，他们认为”
为什么我们要软化自己的措辞呢？因为我们的目的是要推动观点的自由交流，不是强迫对方屈从于我们的意志。如果我们表现的太过强硬，信息的交流就会中断，变成一场独角戏。
试探性陈述应当是真诚的，而非“假装”的。如果是假扮试探性陈述，你的行为就已经偏离了对话轨道。我们之所以要试探性地提出自己的看法，是因为真的不知道这些观点能否反映真实状况，不知道我们对事实的理解是否完整、准确。
要谨慎，但不要软弱。表现的谦逊和开放是一回事，但缺乏自信完全是另外一回事。你的表达方式应当给人坦率开放的印象，而不是让人感到你紧张不安，彻底放弃自己的看法。
鼓励做出尝试——创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点
鼓励对方说出不同的看法：如果你发现对方有些迟疑，应当在对话中明确表示希望听到他们的观点，无论这些观点和你的看法有多么不同。如果对方和你看法不同，那也不要紧。如果他们的看法充满争议甚至相当敏感，你应当对他们坦率直言的做法表示尊重。
不要虚张声势：注意，不要把鼓励行为变成隐藏的威胁。在鼓励对方时，你的话语和态度都必须真诚，必须体现出“我很想听听你的意见”的感觉。
抛砖引玉：你积极鼓励他们说出不同的意见，但就是没人开口。为了达到目的，你可以做出表率，吸引对方的参与。比如，你可以用自我否定的方式鼓励他们提出不同看法，例如“或许我的看法不对，万一是相反的情况呢？如果销售下滑的真正原因是”
坚持这样做，直到他们真正理解你交流的意愿：努力做出各种鼓励尝试。对于你的目的是想战胜对方还是展开真正的对话，真正的检验标准在于你鼓励对方坦率直言的努力程度有多大。
6. 了解动机——如何帮助对方走出沉默或暴力状态
要想鼓励观点的自由交流，帮助对方摆脱沉默或暴力的错误应对方式，你应当了解他们的行为动机，在对话中表现出真诚、巨大的好奇心和耐心，只有这样才能恢复安全感。
鼓励对方探索行为模式
当对方陷入沉默或暴力时，我们正处在其行为模式的末端。他们看到、听到的一些事实，在大脑中形成主观臆断的想法，在这些想法的基础上产生某种感受（可能是恐惧和愤怒或失望的混合物），然后受情绪的影响做出行动，而我们就是在最后这个不利的阶段试图展开对话的。
对话高手是这样打破这个恶性循环的，他们会暂时退出人际互动，营造安全感，让对方说出自己的行为动机。他们会鼓励对方远离负面情绪和条件反射式的反映，帮助他们寻找出现错误表现的根本原因。实际上，他们会回顾对方整个行为模式的发展过程。在他们的鼓励下，对方会渐渐退出激烈情绪，转而寻找自己的行为原因和观察到的事实情况。
然后，你可以用四种有效的倾听技巧，从对方的行为中寻找潜在的动机。
询问观点——表明你很有兴趣了解对方的看法
确认感受——通过表示高度理解对方的感受增强安全感
在确认对方感受时，我们应当扮演“镜子”的角色，描述他们的外在表现或行为。虽然我们不了解对方的想法和观察到的事实，但我们可以观察并描述他们的行为。也就是说，当对方所说的话和语气与体态的表现格格不入时，我们应当抓住这个细节了解其感受。这样做的好处是，我们可以对对方表现出尊重和关注。
确认感受的句子如下所示：
“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。”
“你好像对我很生气。”
“看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做么？”
重新描述——当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表述，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法
复述指的不是一字不差地把对方的话重说一遍，而是用你自己的语言言简意赅地说明自己了解的内容。和确认感受一样，重新描述这个技巧的关键之处在于，你必须在陈述时保持冷静镇定。
主动引导——如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测
在和对方分享观点时，应当注意以下几点：
赞同——在分享观点时对一致的观点表示赞同
如果仔细观察发生激烈争执的家人或同事，我们往往会发现一个很有意思的现象。尽管你观察的各方争得面红耳赤，但实际上他们的观点是一致的。他们其实在重要问题上的看法并无区别，他们总是把细枝末节的差异渲染成你死我活的争辩。只要双方各退一步，听听彼此要说的内容，你们就会发现其实争议并不存在。你们都完全同意对方的观点。如果完全同意对方的看法，你应当明确表述出来，不要把原本相同的观点变成毫无意义的争执。
补充——如果对方的观点有遗漏之处，赞同你们共享的部分，然后做出补充
对话高手绝不会像我们那样抓住无足轻重的细节不放，理直气壮地要和对方一争高下。实际上，他们努力寻找的是双方观点中的相同之处。因此他们在对话中的反应通常是“我同意你的看法”，然后对这些看法展开讨论。这些相同之处是他们进行对话的出发点。如果对方在陈述事实和观点时有所遗漏，对话高手的做法是先认同双方的一致之处，然后做出补充。他们不会语气强烈地说“你错了，没有谈到……”而是说“你说的没错，此外，我还注意到……”
比较——当你们的观点相距甚远，不要简单地认为对方是错误的，而应当把你们的看法进行比较
你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同。尽管对方的观点的确有可能是错误的，但在双方共享看法之前你并不能百分之百地确定。现在，你只知道你们的看法不同而已。
你应当利用综合陈述法说明自己的观点，即分享你观察到的事实，试探性地提出看法，然后鼓励对方提出意见。陈述完自己的观点之后，你应当鼓励对方将其和自己的看法进行比较。总之，你的目的应当是和对方一起寻找和说明观点中的不同之处。
在对对方的观点做出响应时，你只需牢记“赞同——补充——比较”三部曲即可。赞同对方看法时应明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极做出补充，和对方看法不同时努力进行比较。记住，你的对话目的不是把差异点变成火药桶，那样只会带来不健康的人际关系和错误的对话结果。
如果对方观点错误怎么办？
有时候，如果对方的看法和我们相距甚远，真诚探索其观点的做法会让人感觉很危险。对方有可能根本是错误的，而我们还必须表现的镇定自若，这会让我们感到紧张不安。
要想在探寻对方的行为动机时消除自己的紧张感，无论他们的看法多么离谱或错误，我们都必须牢记这样一点，即我们的目的是要了解他们的看法，这样做并不表示同意或支持他们的看法。理解并不等于认同，但敏感却等同于默许。我们有足够的时间和对方分享我们的看法。但是现在，我们只是试图了解他们的想法，以便弄清楚他们为什么会这样想和这样做。
7. 开始行动——如何把关键对话转变成行动和结果
为了把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动，你应当努力避免错误期望和不作为两种陷阱。
错误期望，就是误把对话当决策。对话过程中没有明确决策，而误把结论当作决定。
不作为是无人决策。要么观点总是流于形式，要么人们面对各种看法不知道该怎么办，等着对方做出决定。无论是那种情况，决策都只会一拖再拖，永远没有结果。
决定如何决策
我们有四种决策方式，这四种方式逐级体现了决策者参与程度的提高。当然，参与程度的提高一方面会更大限度地实现承诺，但另一方面也会导致决策效率的下降。聪明的决策者会根据具体情况，从这四种方式中选择既关注效率又体现公平的最佳方式。
命令式——无须参与的决策方式
这种决策经常在两种情况下发生，一是外部力量对我们施加命令（我们没有选择权），二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥。
顾问式——广泛征集意见，由少数人决定的决策方式
顾问式是一种有效获取观点和支持，同时又不会影响决策过程的决策方式（至少不会对决策过程产生很大影响）。明智的领导、父母和夫妻经常会使用这种决策方式。他们了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人。
投票式——以支持率为基础的决策方式
投票式决策最适用于强调效率的决策场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可。对决策团队的每个成员来说，最终决策未必是最理想的方案，但他们更关注时间问题，不愿为此进行永无休止的讨论。他们会对各种方案稍作讨论，然后便进行投票。但是，如果决策团队成员不同意或不支持所做的决定，这种方式便毫无意义。在这种情况下，你应当使用共识式决策。
共识式——人人都必须对最终结果表示同意的决策方式
共识式既是福音也是梦魇，它意味着决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。显然，这种决策的好处是，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。但应用不当的话，这种方式也会浪费大量的时间。共识式决策的应用场合有两种，一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。
如何选择决策方式
在对四种决策方式进行选择时，你应当考虑以下几个问题。
关注者：不要让对问题漠不关心的人参与决策
知情者：不要让不了解情况的人参与决策
支持者：让在决策中会以管理者和影响者身份对你表示支持的人参与决策
参与者：应当让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策
布置任务——决策执行环节
当你的决策涉及多个参与者时，任务布置不明确肯定会造成一定的行动混乱。为避免出现这些问题，你应当考虑以下四个因素：
行动人：在任务分配时，你必须明确每个行为人的姓名。在分配任务时，没有“我们”这个说法。如果不把任务明确到每个行动者，你的决策很有可能会落得无人执行的下场。
行动目标：你必须明确说明要完成的具体任务。对期望的描述越模糊，结果就越有可能令人失望。在说明期望目标时，可以采用对比法。如果对方以前对任务目标有误解，你可以以常见错误为例说明自己不希望实现的目标。如果可能的话，你应当指出实际案例，不要讨论抽象的情况，而是用具体事例来说明。
行动时间：缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，相反只会带来一堆问题。未设定截止时间的目标并非目标，它们只是行动方向而已。
检查方法：在分配任务时，必须强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。这种检查可以很简单，如用邮件确认项目完成；也可以很正式，如组织团队进行全面汇报或是召开家庭会议等。通常情况下，你只需在实施过程中进行阶段性检查即可。
记录你的工作
你应当把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间。在任务实施过程中，你应当在关键时间点（通常是例会时间）核对自己的记录，然后对任务实施情况进行审核。
在审核应当完成的任务时，注意让每个人都承担应负的责任。如果有人未能完成约定的任务，你应当和他们进行对话，利用综合陈述法和对方讨论问题。要想让对方积极承担责任，你不但要提升他们完成任务的动机和能力，而且要创建坦诚交流的沟通形式。
以上就是关键对话的七大原则，经过对全书内容进行总结，我对关键对话的成功从道、法、术三个层面分析如下：
在对话过程中，我们应该常常关注以下5个问题：
我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
要想实现这些目标我该怎么做？
为什么一个理智而正常的人会说出这样的话、做出这样的举动呢？”
敬请关注《关键对话》案例篇。
