作者 段博原；本文转自 项目管理评论

段博原，西安电子科技大学本科/硕士，前华为项目管理专家、海外地区部交付主管，工信部通信建设项目评标专家，PMP。具有 17年项目管理实战经验和多年海外项目管理经验。

参与华为项目管理体系建设，对PRINCE2、IBM项目管理方法论等有深入研究。是国内少有的国际项目管理专家，对于项目管理体系在中小企业落地和PMO建设经验丰富，亦可为企业提供项目管理体系建设、模板设计和PMO落地等相关咨询工作。

组织的利润来源于一个个向客户交付的项目。随着国内市场环境逐渐成熟规范，业主对合同愈加重视，契约化交付成为主流。另外，国内越来越多组织走向海外市场，海外项目通常周期长，存在不同程度的政治风险、金融风险、法律风险、设计风险和分包采购风险等，若组织对风险控制能力薄弱，将导致盈亏难以预测。这就迫切需要组织建立风险管理体系，以提升项目成功概率，改善项目经营情况，提高组织利润水平。

当项目跨职能部门交付，且数量和规模达到某种程度时，组织需考虑如何从以功能为中心向以项目为中心转变。部分组织成立了项目管理办公室(PMO)和项目管理卓越中心(PMCoE)，以加强组织级项目管理水平，提高项目经营结果的可预测性、项目风险的可控性。

项目风险管理体系作为组织级项目管理体系的一个分支，其目的是减少项目不确定事件或突发事件，并降低这些事件对项目目标的负面影响。控制好一个项目的风险并不难，难的是所有项目的风险都在可控范围内。就好像打靶一样，项目风险管理体系建设的目标并不是确保每一枪都能打10环，而是通过该体系确保每一枪都能在8环以上，使结果可预测。

十几年前，我第一次奔赴海外交付项目时，面临工期不合理、资源协调困难、网络规划方案不断变更、验收标准模糊、付款与验收条款未对齐、回款困难等风险和问题，项目经营结果不尽如人意。当时流传着一句话，即使从月球上找一个项目经理，也无法交付我们的项目。经过一个个项目的磨练，我们逐渐可以运作重大项目。

那时，组织的项目管理流程并不成熟，项目交付体系也不够完善，能够支撑我们驾驭重大项目的，是曾经的一个个切身之痛的经验教训。然而，随着项目数量增多，大量新项目经理投入到项目中，组织无法承受每一个新项目经理都经历那些不堪回首的教训，因此亟需建立一套有效的风险管理体系。

通过对经验教训进行根本原因分析，发现以下与风险强相关的问题需要从制度流程的角度进行优化：

（1）项目团队未能参与到售前阶段，导致对客户需求理解不透彻。

（2）项目团队未能参与合同谈判和签订，导致合同条款过度承诺。

（3）项目团队与售前团队交接不规范，导致项目团队未能全面获取项目背景信息、合同信息和客户资料信息等。

（4）项目执行过程中，项目经理成为项目经营第一责任人，由于团队成员的考核未与经营结果挂钩，他们参与风险管理的积极性不足。

（5）项目结束后，项目经理及团队成员未输出或输出了低质量经验教训案例，“铁打的营盘，流水的兵”，当兵离开之后，营盘好像什么都没留下来。

（6）当项目经理接手新项目时，很难找到有类似项目的专家求助，且同类型项目的资料也很难找到。

（7）虽多次强调，项目团队仍未遵循项目管理流程各关键节点的评审要求。

（8）项目交付阶段遇到风险或问题需要推动客户时，市场人员推卸责任，配合不力。

针对上述问题，组织可考虑从风险管理文化、交付提前介入流程、风险管理流程、知识管理、项目治理、流程治理、专业评审团队与QA团队建设、绩效考核与任职资格等方面进行优化，制定一套便于落地的项目风险管理体系(见图1)。

图1 交付项目风险管理体系

风险管理文化

项目管理部或PMO定期组织风险管理培训，发布区域风险管理地图，同时项目经理在项目交付过程中定期组织风险Workshop(研讨会)，这些活动均有利于强化风险管理意识。若大部分项目需要跨部门合作，则在制定培训方案时，应安排跨职能部门共同参加的培训。这种培训方式可帮助团队成员了解周边部门的流程与规范，提升协同作战能力，减少部门交叉盲区风险的产生。

另外，若项目团队存在“不安全感”，即工作失误后导致的舆论或组织对个人的处罚机制，可能会导致实际工作中画地为牢，遇事躲着走。因此，在鼓励高绩效团队的同时，“烧不死的鸟是凤凰”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等理念也应作为组织的一个文化导向。鼓励项目团队勇于面对风险，在遇到困难时，首先想到的是如何群策群力解决问题，而不是如何与个人划清界限。华为任正非一再强调：“失败项目中也有英雄，有缺点的英雄也是英雄。总结失败中的成功基因，这样失败也是成功。”

流程保障

流程是利用过程的规范性来应对结果的不确定性，通过作业标准化，将成功经验复制到不同的项目。从客户视角建立端到端的交付流程和项目管理流程，它规范了项目经理的规定动作。从项目交付的不同职能角色出发，还应建立与项目管理流程相匹配的服务交付流程、HRBP(人力资源业务合作伙伴)流程、物流管理流程、采购管理流程、合同管理流程等。项目风险不仅仅是项目经理一个人的事，更需要引起每一个项目团队成员重视。在矩阵型组织中，项目团队成员应承担其专业服务职能的风险管理职责。通过风险管理流程、售前介入流程、合同交接流程等，规范整个项目团队的规定动作。

风险管理流程指导项目团队端到端地对项目风险清单进行管理，从投标到合同签订，项目交付，直至项目关闭。通过风险清单的端到端传递，各阶段末对风险进行审视，使“吹牛上税”得以实现。风险变成问题后，问题的推进解决可分为组织内部和客户两个不同流程，配以客户经理、解决方案经理与项目经理铁三角共享KPI机制，确保市场人员对风险和问题管理的支撑力度。

在项目交付过程中经常有人抱怨“网络KPI指标过高”“服务报价太低”等问题，售前由市场人员主导，项目团队在售前阶段参与度不足。市场人员对项目交付能力过度承诺，合同条款不合理，导致部分项目交付风险大。通过规范项目团队的售前介入流程，项目团队或所属职能部门可从商业论证开始参与，收集客户需求信息、环境信息，参与标前技术方案引导，投标，合同谈判，直至合同签订完毕。项目团队提前介入，减少了不合理合同条款导致风险的可能性。

规范的合同交接流程是指在合同签订后，若项目团队在售前与售后存在人员变动时，双方需交接客户信息、解决方案、假设条件、风险清单和合同关键条款等，确保售前与售后两个团队对项目的理解一致。

知识管理

华为某高管曾在知识管理大会上说：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。为了支撑“班长的战争”，知识管理要能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识。项目管理卓越中心一个重要职责便是知识管理，知识管理的价值在于“用”。因此，能够让“菜鸟”通过快速获取所需知识，在工作中达成专家一样的经营业绩，是知识管理的终极目标。

项目风险管理相关的知识体系应包含如下内容：①合同禁止条款。答标时便于确定条款的风险级别，明确条款决策层级。②各部门风险指引。分专业线指导项目团队的答标和谈判，提供风险规避和减轻的思路。③高质量合同标准。拉通销售、交付、验收和回款，使销售对准交付，交付对准验收与回款，规避项目经营风险。④经验教训案例。

除此之外，各知识体系建立一线反馈优化机制，不断优化禁止条款、风险指引和合同标准，做到知识体系的持续改进。

组织治理

项目治理结构分为审批决策和质量保证两个层次，分别由专业评审团队和PMO的QA承接。专业评审团队为常设专家团队，成员来自于各职能部门专家，由PMO牵头对端到端项目管理流程的各个关键评审点进行评审。项目评审的触发通常有三个原因：固定时点、阶段末和事件触发。清晰合理的治理结构，一方面可通过专家的经验指导项目团队如何规避风险或解决问题，另一方面可将风险控制在阶段内，防止盲目进入下一阶段。

质量保证QA团队隶属于PMO，与专业评审团队不同，QA团队与项目结合更加紧密。共设置两类角色：流程保证经理(审计角色)，通常来自于质量管理专家;质量风险经理(IBM公司称之为QRM，导师角色)，通常来自于经验丰富的项目管理专家。流程保证经理是确保项目团队对各类流程的遵从，遵从度与项目团队的绩效考核挂钩，并影响组织项目管理成熟度评估结果。

质量风险经理的服务对象为项目经理，主要职责是利用其积累的丰富的项目管理经验，通过项目健康度(PHI)工具，指导项目经理识别、减缓或消除有损项目成功的风险;作为知识和经验的化身，看护住项目风险和健康度。由于质量风险经理不需要参与项目的具体管理，一般一个质量风险经理可以同时为多个项目服务，其绩效考核与这些项目的经营结果挂钩。

考核牵引

部分项目团队成员技术思维占主导，项目经营思维薄弱，对风险管理重视不足。另外，项目团队在项目交付结束后，不能积极地输出高质量的经验教训案例，使经验教训存储在个人头脑里，无法向其他项目共享。团队成员来源于各职能部门，通过绩效考核与任职资格两方面的牵引，加强团队成员对项目经营风险的重视程度，督促高质量经验教训案例的输出。图2为绩效考核方式演进的三个阶段。

图2 考核方式演进

绝大多数组织在进行绩效考核时，采用了相对考核，它是一种人与人进行比较的考核方式，其缺点是标准不明确，主观性强，不利于团队合作，不利于团队成员聚焦项目整体经营结果，无法牵引团队成员相互配合进行风险管理。

而绝对考核是将团队成员(含项目经理)的绩效与标准比，在一定程度上降低团队成员间的竞争，促进合作。由于整个团队每个人的绩效都直接与项目经营结果挂钩，可牵引整个团队形成合力，降低风险对经营结果的负面影响，达到利出一孔、力出一孔的目的。在绝对考核中，案例输出的数量和质量也占到一定考核比例，确保高质量经验教训案例的输出。

任职资格是组织对个人岗位晋升和薪酬调整的一项重要参考指标，在每年的任职资格认证工作中，团队成员(含项目经理)所参与项目的经营结果和案例输出数量、质量是两个非常重要的评价维度，也可牵引团队群策群力及输出高质量的经验教训案例。

结语

项目风险管理体系的建设是从风险的视角出发，考虑如何引导项目团队加强风险管理意识，提高合同交易质量，聚焦项目经营，积极输出高质量经验教训案例。只有组织端到端流程体系完善，项目团队全体成员能够积极参与到风险管理中，结合专业评审团队和QA团队的治理，才可促使项目风险的负面影响得到有效控制，促使项目经营结果可预测、可控制。

管理体系没有绝对的对与错，在参考本文建设思路时，需要针对组织现有TopN风险或问题进行根本原因分析，根据行业特点、组织项目管理成熟度、项目区域分布、数量和规模等因素，确定适合的方法，制定有针对性的改进路径。