• [p]

• [p52]20世纪80年代末，在我们建立皮克斯的过程中，史蒂夫·乔布斯将大部分时间倾注在了NeXT的创建上，也就是那家在他被迫离开苹果后成立的个人电脑公司。他每年只来皮克斯一次，以至于我们每次都要为他带路，免得他迷路。相比之下，我却是NeXT的常客。没过几周，我都会前往乔布斯位于雷德伍德城的办公室，向他介绍皮克斯的情况。老实说，我并不期待这些会谈，因为它们通常都会令我很头疼。在争取将皮克斯送上赚钱轨道的过程中，我们需要乔布斯的资金来保证周转顺畅，而他在出资时常常会附加诸多条件，这虽然可以理解，但也让我左右为难。因为他强加给我的那些营销或新品开发等条件，往往与企业的情况不相符。

乔布斯并不总是正确，即便是对待自己的公司，他也并非事事了如指掌，他也曾经有过“乱指挥”。

• [p53]1990年，我们搬进了伯克利北部的仓库区里土满角，将办公室地点设在一幢方正的混凝土建筑中。从此，我们开始将精力集中在创意工作上。我们接到了三得牌口香糖和春果勒牌橙汁的动画广告案，很快就摘获了各种创意奖项，同时也磨练了我们的技术和讲故事的技巧。但问题是，我们的赤字仍然很严重。1991年，我们不得不解雇了三分之一的员工。

这一时期的皮克斯技术日臻成熟，但是财政困难让他们很挣扎。你的产品可能有很好的未来，但是没钱会让你感到异常难熬。

• [p54]没有乔布斯，皮克斯就无法生存。但那些年，我不止一次怀疑，乔布斯是否真能将皮克斯引向生路。乔布斯的确才华横溢，有鼓舞人心的力量，能够深入问题巧妙地找出解决办法。但他也的确是个难伺候的主儿：他目空一切，居高临下，盛气凌人，甚至有些颐指气使。从管理的角度来看，他那无法为别人着想的性格或许才是最大的缺陷。当时的乔布斯全然不知换位思考为何物，幽默感在他身上更是完全找不到。

这大概是对乔布斯最经典的评价吧。

• [p54]大家 可能还记得我在乔布斯收购皮克斯之前问他的问题：出现意见不合的情况时该如何处理？而他只是表示他会一直解释，直到对方认同他是正确的为止，这种回答在当时的我看来简直自大得可笑。而说来讽刺，这个回答逐渐成了可我对待乔布斯的方式。当我们意见相左时，我会把自己的观点陈述出来，但乔布斯的脑筋比我转得快许多，所以经常把我的论点驳倒。我便冷静一周，整理自己的思路，再找他重新理论。他或许会依然对我的观点嗤之以鼻，但我锲而不舍，直到出现以下情况：一是他回话说“哦好，我明白了”，然后向我提供所需的支持；二是我意识到他才是对的，也就不再说服他；三是双方都不愿妥协，我就不管那么多，直接按照自己的提案去做。每种情况出现的概率相同，但一旦碰到第三种情况，乔布斯绝对不会质疑我。尽管他固执己见，但他懂得尊重别人的热情。如果我对某些事情抱有强烈的信念，那么这信念也能感染到他，他会觉得有这样的信念至少不会全盘皆输。

乔布斯是个活起来很矛盾的人，成就再大可也未必就幸福。

• [p55]要想与迪士尼合作，我们就得设法与卡岑贝格达成协议。面对这样一位以狡猾与强硬闻名的谈判好手，乔布斯还是掌控了局面。

乔布斯谈判能力很强，不止一次为公司维护了利益，这一点公司内无人能及。

• [p57]这件事还让他们学到了重要的一课：在讲述故事时，要相信自己的直觉。

直觉即是最初的想法，不被他人所左右，无论这个人资历多深，职位多高或是对你多藐视。讲故事如此，其实很多事也一样。

• [p58]失败让乔布斯变得更强大，更明智，也更平易近人。

普通人经历失败后会有前两点，第三点有点讽刺。

• [p61]我们未能察觉到问题的原因似乎找到了，但我们还需要继续挖掘导致大家不安的根源。为此，我成了大家办公室中的的不速之客，拉出一把椅子，便开始盘问大家觉得皮克斯哪方面做得到位、哪方面做得不妥。

发现问题，解决问题，尊重每一个员工，这是皮克斯的长处。比如当《玩具总动员》大获成功后，公司制片经理与技术员和动画师之间的裂痕开始显现。而总裁卡姆特对员工一个个走访，发现问题，切实的了解员工的工作需求，然后通过改进工作流程来解决问题，这是非常值得借鉴的。这次危机的解决，使得制片经理不再有拖创意后腿的名声，更好的融入到皮克斯大家庭中，团队建设更进了一步。
另外来说，问题都可以解决，有人提出严重的问题，并不可怕，只要能放下身段去倾听，去着手解决，事情是可以改善的。

• [p67]《玩具总动员》问世后，我们总结出了两条至关重要的创意法则……一条法则是“故事为王”。也就是说，我们不允许诸如科技或商业的任何因素影响故事的发展……另一条法则是“信赖过程”，之所信奉这一法则，是因为我们可以从中得到安全感：困难和失误是任何复杂的创意事业都不可避免的，而我们往往会在工作过程中摸索出道路。

知道什么可为，什么不可为，这是成熟高效的标志。可惜的是，很多人一定是要花了时间和金钱才能明白这个道理，才能明白心高气傲、人定胜天是多么幼稚。另外，乔布斯在上市路演时候常把皮克斯说成是一家高技术公司，总是把掌握核心技术作为给外行看的卖点，但是在公司内部，他们能把故事放在商业与技术之上，这种不装逼的作风很踏实，也很实在，说明他们不是一群计算机呆子，要用技术颠覆世界神马的。

• [p74]不可否认，大家都想吸纳有才之人，但是这些人才之间的合作交流方式才是真正的重点。如果搭配不当，即使是最优秀的人才也组建不出一个有力的团队。

团队的协作，良好的交流是最大的保障。事实上皮克斯非常重视员工之间的交流，为员工发言沟通创造最大便利。我想这种做法不仅可以用在皮克斯，很多以创意取胜的公司都应该学习。当然，有些公司也不适合这种管理，比如全国连锁店铺，要用最快的速度复制到全国，那么就要走流程化管理，过程中不需要太大创新，只需要照做即可，沟通的需求会小很多，而执行力更显关键。

• [p75]但是，一部电影的成功不能只凭一个点子，而是众多点子堆砌的结果。要说这点子的“幕后操手”，那就是人才了。其实，其他产品又何尝不是如此呢？比如苹果手机，它不是只靠一个点子造就的，大家无法想象，支撑这部手机的软件和硬件中，凝结了多少人的思想。但是我们往往只能看到单一物体，并将这个物体当成一座与世隔绝、独立存在的孤岛。

这里谈到了创意和人才的关系，以及创意和产品之间的关系。苹果手机背后的软件和硬件凝聚着外人无法想象的大量思想，这句话信息非常大，首先是软件和硬件，这是基础，然后是无法想象，最后是思想。很多人崇拜乔布斯，但是只是皮毛。仅苹果手机而言，就是从底下的软硬件基础到上层的设计都很强，这种成功远远不是找个代工工厂，然后凭借一腔热血就可以轻易复制的。

• [p76]一群干劲十足、废寝忘食的员工聚集在一起，为在截止日期前完成工作而拼命，这本是我们的一项优势，但若任这种方式继续发展，便很可能造成严重的后果。我对我们取得的成果倍感自豪，但我同时发誓再也不会用相同的方法制作电影了。

这段话谈到了加班的问题，皮克斯对过度加班的危害很了解。

• [p77]记得洛杉矶有一家游戏公司，曾宣布要将每年的人员流动率保持在15%的水平上。之所以实施这种政策，是因为该公司想要聘用头脑灵光、渴望立身扬名的大学应届毕业生，靠压榨他们的经理来提升公司效率。

世界上真是果然有这样的公司啊。

• [p77]但是，虽然我们自始至终都将这一理念奉为圭臬，但《玩具总动员2》却让我们看到，在巨大的压力面前，那些一直坚持的信念是如何被抛到一边的。

真是如此，的确是这样，我有很深的感触。

• [p78]无论这些工作室推出的是真正的好作品还是彻头彻尾的烂片，大家都会强调，故事剧情才是重中之重。这让我们看清了一条看似明显实则艰深的道理：仅仅把历年挂在嘴边念叨，什么用都没有，唯有坚信理念并实践理念才有效果。

当然，这是不是也就意味着读这本书都没什么用处了呢？其实对于企业来说，不光 喊口号、动手解决实际问题才是硬道理。

• [p88]团队（指智囊团）的运作原理简单描述就是：把有头脑、有热情的人聚集在一起，让他们挖掘和解决问题，然后鼓励大家畅所欲言。

我关注的是一个点，即问题的挖掘。很多时候，隐隐约约会觉得这么搞下去会有问题，但是说不清楚问题出在哪里，所以很多时候问题并非显而易见，而是需要进行挖掘的，而且这项工作很重要、也很有难度，并非人人都可胜任。

• [p91]尽管如此，坦诚仍然是我们创意之路上最不可或缺的条件。你问我是怎么知道的？因为皮克斯所有影片的样片都是一团糟！这句话的确有点不留情面，但我还是故意把这话挂在嘴边。因为如果我在表达上遮遮掩掩，就不能如实反映出那些样片有多差劲了。我这样说，并不是自我诋毁，也不是为了假扮谦逊。皮克斯的初期样片的确拿不出手，而我们的工作就是把这些影片提升到能够拿出手的水平。

皮克斯的产品大大提高了动画电影的水平，这会给人一种错觉，觉得如今特效已经是件非常简单的事情了，而实际上，就连皮克斯，在样片阶段都是惨不忍睹，要后期花巨大的精力去精细化，可见动画电影并不简单。

• [p92]一部90分钟的动画小样，大约有12000张故事板构成。正如我上文中向大家介绍的，从制作样片到接受鉴定的步骤需要进行多次，因此我们的故事创作团队大约需要制作10个版本的小样，才能达到满意的效果。

有时才能并不会让你少干一些，相反，会让你干的更多、更细致。

• [p93]但是我们考虑到，是导演经过几个月的亲手努力，才让一部烂片蜕变成一部好片，而这时“非创意人员”却插嘴评论，二者之间的矛盾可想而知。这种矛盾，也让在商业和艺术之间获得平衡变得更加困难了。鉴于此，皮克斯并不实行写评语这一套。我们立志成为一家以电影人为本的工作室，并以此为基础建立起自己的模式。

卡姆特身为总裁却能有这种细致入微地体会，大概和皮克斯早期与迪士尼的和做不无关系。而以人为本，建立自己的模式这一点上，很多不同领域的大公司都类似，比如谷歌，微软这些 大公司。

• [p95]你一言我一语的讨论，就这么被激发了。大家踊跃发言，畅谈对电影优缺点的看法。

激发一词用的特别准确，一场讨论会，开场有点冷太正常了，主持者要打开大家的话匣子，激发大家的热情，这让人看到了皮克斯的讨论生态。

• [p95]《玩具总动员3》的编剧迈克尔·阿恩特说过，要想制作出一部大作，影片制作者必须在适当的时机转变心态，从以自己为出发点转变为以他人为出发点。对他而言，智囊团就是逼人转变的推手，这过程虽然痛苦，却十分必要。

不仅制作动画电影如此，任何一个面向大众的作品都要经过这样的过程，才能变得更加成熟。我读到这里又有点感受，虽然乔布斯以脾气操蛋著称，但是实际上通过皮克斯我们可以看到，操蛋脾气真不是皮克斯的主流，也绝非公司内部仿效的对象，乔布斯真是太特殊了；另外还要一点，卡姆特花了很大的篇幅强调皮克斯动画创意决策的过程，这其中没有见到乔布斯的身影，这点值得注意。最后别人最好别学乔布斯，伟大人物真不是那么好学的。

• [p96]

这本书实在是太新了，在这页里面竟然谈到了刚刚上映的《头脑特工队》的其中创作情节，真是蛮新的。

• [p97]皮克斯的每一部电影都有自己的一套法则，观众们必须接受和理解这特定的法则。

是的，我感受到了，只是担心这本身会成为未来发展的窠臼。

• [p100]在苹果公司，乔布斯对每款产品最细微的点点滴滴都要介入深究。然而，他并不觉得自己的直觉要比皮克斯员工更精准，因此也就不多插手，坦诚是如此重要，就连层级都要退居次位。

恐怕不仅是层级，还有所有权。

• [p100]

这页还是在给出实际的例子来解释坦诚。

• [p101]这样一个具有批判性的环境，很容易像看牙医一样给人一种受胁迫的不悦感。因此，任何一个成功的反馈小组的成员都要切记：要把别人给出的观点看作一种帮助，而不是一种竞争。如果你用竞争的观点来看问题，你就会拿他人的观点和自己的观点一较高下，如此一来，原本的讨论就会变成你输我赢的辩论赛了。

说的真好，另外翻译的也真好。

• [p102]

这页降到了一个修改剧本的故事，很多时候你会觉得不对劲，但是却不知道哪里不对劲，无法说服，只有再深入探索。

• [p108]在接下来的两年里，皮克斯经历了一连串的失败，让我们付出了高昂的代价。其中《玩具总动员2》和《怪兽大学》的问题是通过替换影片导演才解决的。另外，一部话了我们3年时间构思制作的影片，因为“病入膏肓”而惨遭停工。

没有一帆风顺，再好的团队也会遇到困难和问题。

• [p110]特别是对领导者而言，想要靠深谋远虑来避免失败，终会将他们带向败局。就像安德鲁所言：“采取行动，向前进发吧。这样，你所领导的团队会觉得‘我所在的船只正在向陆地迸发’。相比之下，那些叨念着‘我还不确定呢。我得再看看地图，我们先在这漂一阵子吧，大家都别划桨，等我考虑好了再行动’的领导是要不得的。一周周的时间会就这样白白流逝，士气也会渐渐消沉，失败成了迟早的事。大家开始对船长产生疑问，也无法安心地执行指令。就算大家的疑虑并非全部都有实证的支撑，但作为领导者的你也会因为停滞不前而无力反驳大家对你的看法。”

想好了再行动并没有什么错，但是作为领导者，你的思考力不能低于团队成员的行动力。另外，卡姆特说出了很多人不愿意承认的事情，很直白、很坦诚。