互联网的渗透在给我们带来红利的同时，也悄悄地改变了我们的生活方式，微信、支付宝的崛起，使我们进入了移动支付时代，智能手机的普及和移动互联网技术的应用衍生出了众多创新的生活方式及商业契机：

淘宝、京东等电商平台改变了我们的购物方式和消费习惯；

滴滴、Uber改变了我们的出行方式；

美团、饿了么改变了我们的饮食习惯等等；

但就移动支付这个领域而言，实际上最早攻克技术难题并推出产品的大企业是索尼，可像索尼这样的巨头企业最后却输给50多年后才创立的阿里巴巴和Paypal，当出现因技术革命而引发的市场迭代时，为何崛起的总是是那些“白手起家”的初创企业或机构，

为什么像索尼这样的大公司在最先掌握核心技术的情况下，无法在技术创造的新兴领域上复制成功，为什么同样的情况也发生在了像IBM、微软等我们熟知的大企业上，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在他的著作《创新者的窘境》上给我们提供了一种归因的视角。

作者简介

克莱顿·克里斯坦森，1975年在杨百翰大学获得经济学学士学位，1977年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes学者”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，毕业后在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后留校担任教职。是世界创新大师、获奖无数，曾两次获得“麦肯锡奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》“当代50名最具影响力的商业思想家”第一名。

内容简介

《创新者的窘境》一书分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因，通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，书中提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。旨在帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化，指导大家积极面对并取得成功。

成熟企业的“受迫性失误”

著名的投资人查理·芒格曾说过，反向思维是他能做出稳定投资回报决策的重要原因，他将投资与体育竞技相结合，提出非专业投资者应该减少自己的“主动性失误”，而专业投资者应该像专业运动员那样通过技战术和专业技能减少自己的“受迫性失误”，每个企业在发展的任何阶段都不可避免地要面对竞争，成熟企业更是如此，其实在企业发展的过程中，场景和团队竞技体育非常类似，大企业的竞争就像是在足球赛中取得1：0领先的球队，对领先的一方而言球迷、俱乐部老板、球队排名等等会成为你的制约因素，而企业则会受到诸如国家政策、市场、消费者、风险投资机构、股东成员、员工、合作伙伴等因素制约，这就是为什么领先一方有时候反而会选择防守型的战术，目的就是为了减少“受迫性失误”。

克里斯坦森教授将这种现象总结为企业的创新窘境，并从外部环境和内部环境分析了使企业陷入窘境的原因；

产品总会经历过度开发最终会变为货品

亚马逊无疑是我们所耳熟能详的创新企业中的佼佼者，它的创始人杰夫贝佐斯曾说过：

“人们总在关注未来什么是变化的，而忽略了什么是不变的。”

这句话看似与创新背道而驰，实际上它指的是：

客户的需求是永恒的，但满足需求的方式是不断螺旋式发展的，随着技术的创新，新业态打败旧业态是常态，但新业态的出现改变不了满足客户需求的底层逻辑。

就像在消费行业，多、快、好、省是永久的命题，从到店消费到邮购再到电商和现在的新零售都是为了满足人们多、快、好、省的需求，在其他领域的创新也是如此，创新的主体是创造能够带来利润的产品，而它由创造到被人熟知并消费，总是会经历四个阶段的循环：依赖功能性、依赖可靠性、依赖便捷性、依赖价格：

1、依赖功能性

产品的诞生一般而言都是为了解决对应的需求，所以在产品诞生的初期，客户对于功能性的要求是最为迫切的，在这个阶段，掌握产品核心技术的企业往往能够脱颖而出获得第一批客户；

2、依赖可靠性

当这个领域的机遇显现的时候，产业的链条会催生出大量的上下游企业，其中资本和技术的投入，会对整个行业进行洗牌，能够提供功能且产品拥有优质的附加属性的企业（比如信誉、知名度、质量等）会获得更多的客户；

3、依赖便捷性

如果说产品的周期是一个抛物线，那么这个阶段会是整个周期的最高点，当一个产品进入到这个阶段的时候，再继续对这个产品进行创新已经无法再获得更多的收益了，因为客户对产品上的特定功能的需求是不会改变的，但经过行业的发展以后，产品就会出现同质化的问题，大企业争相竞争，对于客户而言，在核心需求被解决的前提之下，能够便捷的获得产品成为了他们在这个阶段考虑的关键；

4、依赖价格

进入到这个环节后，其实整个链条上的利润分配已经发生了变化，当一个产品制造企业既要维持客户又要获得利润，在同质化的前提下，只能选择降低价格，一般成熟企业会选择更换原材料、外包生产环节、更换供应商等方式，而这都会使得整个供应链的利润分配重新调整，在这个过程中涉及众多的未知决策，企业往往会在最后的这个环节上遭遇决策失败；

克里斯坦森教授将这个“规律”称之为产品性能与市场需求的生命周期，所有按既定环节进行的创新称之为“延续性创新”在产品进入第三个阶段时，他认为遭遇下滑是因为发生了性能过度供给的现象（比如在没有影音和游戏技术的年代，你为电脑制造商客户提供了1000GB的硬盘内存），破坏性技术的机遇和创新也在这个阶段呼之欲出，所有反向或不按流程的创新他称之为“破坏性”创新，破坏性创新会导致产品市场的竞争基础发生根本性变化，就是我们所说的：“破坏游戏规则”，而大公司之所以无法做到“破坏性创新”，是因为他们需要维持它们庞大的“价值网络“

维持“价值网络”

投资和消费会驱动市场和相应技术不断的变革，在某些情况下，新技术在很短的时间内就会席卷整个行业；而在另一些情况下，技术过渡则长达数十年。克里斯坦森教授统计发现，具有重大影响力的技术往往只是简单地由领先企业地现有技术扩展而成。但恰恰是这些率先研发出新技术的企业最终在技术的应用上遭遇失败；

关于这种悖论，一种解释方法可能是：这些企业它们实际上管理不善，之所以获得成功是因为运气，而另一种解释则是：他们在管理上做到了极致，但他们延用了它们大获成功后地决策方式使他们遭遇了失败。

完善的管理和外部的制约因素使他们在接触新型技术的时候，会优先考虑既有资源的匹配，维持企业所在的”价值网络“

1、企业的资源分布取决于客户和投资者

成熟企业有成熟的决策机制，从客户到产品到高层拥有完善的反馈机制，这个机制从企业依托产品发展开始就伴随着企业成长，可以说企业能够发展成熟很大程度上是依靠反馈机制，决策者听取客户的意见，解决客户的需求，客户给予回报，正向循环给企业带来利润，基于这样的一个体系及积累的体量，在面临客户需求的变化时，大企业依靠它们的资金优势、技术优势和客户的先发效应能够很快的做出不需要被全方位市场检验的能够快速被消化的产品，但是这些产品大多都有一个特点，那就是过度依赖于客户的需求；

如本书中举得硬盘的例子，一个硬盘研发企业面对的客户是大型的计算机生产商，那么对于这个硬盘，它们的需求一般都是存储性能、速度、持久性、容量这些基础性能，所以更快、更大、更久这样的创新是客户所需要的，因此大型企业一般不会投入很多的资源去把这些硬盘研发的尺寸更小，外观更好看等，因为这些并不是它们的客户所需要的，而当个人计算机的时代到来的时候，这些硬盘生产商便会在这场角逐中失去先机甚至面临惨烈失败；

2、小市场并不能解决大企业的增长需求

当新技术出现的时候，一定会出现先驱者，即那些勇于尝试新事物的人群，无论是在何种行业，这些人所共有的特征就是“少”，同样的，大企业一般也不会为他们投入过多的资源，因为大企业往往还要面对资本市场的压力，他们必须保持一定的增长才能维持股价，所以不是他们不愿意在新兴市场中做投入，而是它们无法评估爆发时增长的拐点何时到来，如果无法满足增长的需求，那么企业为了维持”现状“，只能做出艰难的取舍，对于大企业来说，机会成本太重要了。

3、机构的能力决定了它的局限性

一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们在应对市场的破坏性变化时的局限性；

4、无法对并不存在的市场进行分析

大企业习惯通过数据分析作预测，但大企业对市场的分析依赖于历史的管理数据和生产模型，比如通过订单量和客户需求判断市场规模，而对于破坏性创新的市场，它的准入是无法在成型前做一个分析的，比如在互联网刚开始普及的时候很多企业的活跃用户是无法为企业带来利润的，这冲击着传统企业的商业价值观，传统的大型企业无法分析一个“零消费”顾客，更无法判断它的变化，这是一个大企业之所以会拱手让出市场的原因，再加之增长负担的推动，更进一步将企业推进了窘境之中。

5、技术供应可能并不等同于市场需求

这个是本书中着重介绍的原因，也是人们非常容易误解的一点，我们需要看到这么一个现象，在绝大部分的情况和领域中，技术更新的速度往往大于需求增长的速度，所以在这之间常常会有无法预测区域的交汇，会有技术过度开发等

也正因如此才会有了破坏性市场的诞生，在后面的《创新者的解答》中会讲到在这个市场中的客群叫作”零“消费顾客，指的是对于技术单一性的需求大于全方面性的需求的，且愿意为较低价格但满足其需求的产品支付金钱的消费者，比如对于小型打印机而言，如果它能满足简单的打印和复印的需求，且价格足够低，那么就会有人愿意购买在家使用。

从成功到复制成功的RPV框架

RPV框架指的是资源（resources）、流程（process）、价值观（values）这也是斯坦森教授认为的企业发展最重要的三门车，这三个要素直接影响着机构的能力：

1、资源

资源包含但不限于资金，资产，无形资产，人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息以及供应商、分销商、客户关系等都是机构的资源。

2、流程

流程不仅仅指生产环节，一切能将资源投入（人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的过程这其中也包括人员的互动、协调、沟通、决策和实现产品的开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿等都称为流程；

3、价值观

企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。企业根据价值观判断项目的优先级、客户的重要性，某新产品理念是否具有吸引力等

资源、流程、价值观共同构成了企业的内部“价值网络”。衡量一个机构创新的能力，实质上是考察企业是否能够在其他领域复制某一产品的成功，而这又是RPV框架共同作用的结果，大型企业往往有极为完备的管理体系即流程和价值观，延续性的创新流程一般都是可以延续或沿用的，但破坏性创新一般都是间歇性的，这对于企业能否根据价值观设计并运用流程的能力提出了相当大的考验，牵一发而动全身，当面对巨大的市场变革和技术创新时，成熟企业就像是一只前进的大象，刹车已经相当吃力，更不要说调转方向了。而小机构和小企业则不同，在初期，他们没有形成特有的价值观，和需要被依附的流程，他们可以不断的调转方向，在实践中认证理论从而确定模型。

创新者的解答——学会在大海上修船

对于成熟企业而言，因为有庞大的”价值网络“需要维持，所以在分配资源时必须有稳定的流程，延续性的创新流程一般都是可以延续或沿用的，但破坏性创新一般都是间歇性的，正因如此，既要保持“现状”，又要参与到市场变革中，是成熟企业面对的“窘境”

面对企业创新的窘境斯坦森教授提出了相应可以借鉴的方法：

说服机构；

收并购小型机构；

创新创立新的组织机构；

在决策机制上采用应急型的决策机制；

在市场上去挖掘那些”零“消费客户群体；

并在创新三部曲中的第二部《创新者的解答》中详细解释了方法的具体应用。

在商业竞争中总是险象环生，为了实现基业长青，你必须学会“在大海上修船。”