本人本科毕业论文写得华为的全球营销战略，从粗浅的以为华为的主要产品就是手机，到后期逐步了解它的历史、战略、文化、人才机制等，才对这家极其优秀的民族企业喜爱、崇拜。

没有机会走进华为，但是依旧有很多关于华为内部某些方面精髓的文章、书籍可供阅读。本次将阅读周辉著的《产品研发管理》，尝试用输出的形式去学习其在华为十年产品研发及管理的经验。为了更好的理解，本人会随时带入自身产品部的工作、丈夫创业公司的内容。

你知道R&D的具体意思和他们的区别吗？说实话，我就只知道是个研发部门，但从未考虑过research和development有区别。由于自身公司及客户大多数分不清，research（技术研发）和development（产品开发）的区别，即面临着一个个地去做定制项目，研发周期长，需求不清晰，缺少核心竞争力等问题。

这里我结合自身公司去考虑。我所在的公司是一家历史悠久的传统大型服务型国企，技术能力可谓是从无到有的过程。目前产品部门主要做产品开发及管理的工作，技术研发能力分散在软件管理部、IT部等部门。为了提高技术能力，又合资了一家科技公司做技术补充和支持。我个人认为，科技公司独立于总部之外，总部像一艘大型军舰（还未成为航母）承载着万千客户及员工的需求、命运，它很沉却很稳，大风大浪中都不易倾斜，而科技公司是军舰旁的中型快艇，它探测方向，迅速补给军舰上任何一方可能产生的需求，也可以随时抛弃坏掉的物资，小快灵地保障自身及军舰的航行。但是，这艘军舰，没有技术研发和产品开发相紧密结合的引擎，为什么呢？

这里，我想借用黑格尔的名言，”存在即合理”。公司运营几十年了，没有结合R&D是有道理也是合理的。这要从公司的业务和运营方式谈起，一家传统型服务企业，最了解客户的是业务部（业务一线），公司服务业务的技术含量不高，不存在核心技术，若需要某些技术了大概率是定制化需求，完全可以部门自身或通过其他路径满足客户，中后台单独出来一个R&D是没有太多业务资源去做技术研发的。对于不直接面对客户且无技术能力的产品部门，似乎也只能做做产品管理和产品孵化的部分支持工作了。公司管理模式就决定了单独中后台的技术研发和产品开发都不能真正有效地激活业务，这个问题我思考良久终于在2017年哈佛商业评论现场和与德勤战略咨询的会议上，找到了方向。是什么呢？

技术研发和产品开发都离不开一线业务部门，一线业务部门获得需求也无能力或精力完成产品研发及孵化，我们需要的是结合二者的优劣势，用独立于科层制之外的管理模式去应用和激活。首先，从业务端或者其他产品型事业部抽取符合“产品创新部”需求的人才，他们了解公司、客户、产品、服务模式，具有创新精神和能力，最好有产品孵化和研发的经验，技术研发人才具备精通于某可以满足个性化定制\标准业务需求的技术能力。他们独立于各个部门，却随时可以以“产品创新部”的身份加入内部需要“R&D”的部门，完成项目后这个部门根据产品研发效果等指标对“产品创新部门”的此人员进行内部绩效结算，完成效果越好、经验越丰富那么个人等级就会越高，内部结算的绩效等级也越高。这个模式带来的好处是大型公司内科层制所不能带来的，如完全贴合业务的人才复用，灵活的人才发展和管理，人员成本控制，产品研发周期缩短等等优势。

举个哈评中，完美世界的例子。完美世界内部有多个业务线，比如诛仙主题就可以发展为游戏、文学、影视、漫画、手机端应用等等模式，那么诛仙游戏的策划、文案、前端工程师、美工等可以从游戏组“借调”到影视组去完成诛仙电影，也可以“借调”到漫画组去做漫画主题的某一次活动等等，不同小组内部结算绩效、参与多种类型项目拓宽诛仙业务边界、人员能力迅速提升、人员管理灵活可控、业务开发速度快无后期人员冗余的负担。

用更科学的方式去管理“产品创新部”的话，可以参考书中序言内出现的战略制定的“3能力+7指标”，具体如下：

写到这里我想到了一位跨国公司咨询CEO的话，他说：2019年了，国内很多企业即便是大型企业，做决策的方式竟然如此原始。一个1亿人民币的项目，你觉得你所在的公司是怎么做决定的呢？如果是外企，它的科学性很大概率上是大于一些民企和国企的。这个指标的意义可大可小，但它的科学性的某些点是非常值得深入学习和尝试性利用到我们的项目中的。比如文中提到的产品创新团队。

作者：董河岳

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