今年难得抓到一个突然的想法。“虽然不应该把人分三六九等，但可以给这个人扮演的角色区分优劣好坏”
平时在评价一个人的时候，总是有意无意去回避这样粗糙的判断，很忌讳直接说“xxx这个人不行”，但很多场合我们还是有必要对一群人做排名区别，优胜劣汰，原则上当然是考虑的越周全越好，但这个事情终归是要服务于“排名”这个目的，所以分出三六九等本来就无法避免，只是要尽可能找到“科学”的方法。
有点像平时常说的“对事不对人”，换个词，就是“对角色不对人”。每个人都在不停地扮演各种角色，往大了说，在家扮演丈夫妻子、在孩子面前扮演父母，在公司扮演职工；细节一些，在公司里平时是码农，开会时候扮演Lead，做报告会时扮演的又是创业者。
我们大可以针对这个人在这个角色下的扮演成绩，那么首先就要有相应的“角色说明书”，这本书要有共识，易于量化成果，不能是“不同人有不同的风格”，例如作为管理者，经常说有海绵体Lead、也有狼性Lead，谁好谁坏很难判断，那其实大可以继续把角色细分（加上天赋系统），这样就可以有两份不太相同的角色说明书，海绵体Lead那里，要求角色要善于1对1地沟通，掌握员工的心理状态；狼性Lead就要求角色要总是站在队伍头部，时时调动的起来大部分员工的战斗精神。
这时候老板们会站出来喊“要这些细节有什么用，我就看最终结果”，虽说这个观点有懒政嫌疑，但的确无可厚非。让你来担任xxx角色，最终目的还是只有一个——业绩——置于如何达成那就是你们的事了，只要有业绩，你们是角色扮演还是cosplay那又有何妨？
顺着这条思路去想，Lead们会希望把业绩拆解，分给下面人去逐一分担，但遇到稍复杂点的业务，都知道这是非常理想化的情况，每一项可视化的直观业绩指标，都是和每个员工有千丝万缕的关系，通常这里的比重都是没办法量化到那么细节；例如这款游戏赚钱了，美术、技术、策划分别多大功劳？通常在“分赃”时，老板们又只能懒政着按照行业标准去进行了。
由此想到之前的一个设想，把每项业务的参与者放在一起，抽象出这些参与者之间的联系，把判断的焦点放在由这些联系抽象出来的诸位“员工”。
例如，前端A同学、和后端B两人共同完成一个功能，那么他俩的组合可以被看作是一个虚拟的角色，一个临时组成的“员工”，这个员工除了同时具备前、后端写代码的能力，还似乎有了点人格分裂，你可以给他取个名字，写个背景故事，甚至画出来个形象，其实Ta才是这个团队真正的员工，那么也就是说，一个团队内真正的员工是由这些人类员工和业务复杂度来决定的。
挺有意思的思路，之后可以继续深入思考。
