先说影响绩效的关键因素是什么？环境因素占75%，个人因素占25% （据统计）
看到这句话，估计企业的HR们乐开了花，看，绩效改进大部分是环境因素，个人因素很少呀，所以提升人没有太多意义，但是企业的BOSS看到这个，就会想哪儿的据统计，绩效差就是人的问题！人应该占据80%的问题！众说纷纭啊，一时间各执一词，其实还是回顾一下《吉尔伯特的行为工程模型》吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，
用行为工程模型去找影响绩效的关键因素是什么，而非大家的臆想和猜测
我相信很多人都知道一个英国船主由恶魔变天使的故事：1770年，库克船长带领船队来到了澳洲，随即英国政府宣布澳洲为它的领地。开发澳洲的事业开始了。谁来开发这个不毛之地呢？于是，政府就把判了刑的罪犯向澳洲运送，既解决了英国监狱人满为患的问题，又给澳洲送去了丰富的劳动力。运送罪犯的工作由私人船主承包，这种移民活动一直持续到19世纪末。
开始时英国私人船主向澳洲运送罪犯的条件和美国从非洲运送黑人差不多。船上拥挤不堪，营养与卫生条件极差，死亡率高。从1791年到1792年两年间，私人船主送运犯人到澳洲的26艘船共4082名犯人，死亡为498人，平均死亡率为12%。其中一艘名为海神号(The Neptune)的船，424个犯人死了158个，死亡率高达37%。这么高的死亡率不仅经济上损失巨大，而且在道义上引起社会强烈的谴责。如何解决这个问题呢？
这就像一个企业培训一样，员工离职率很高，你解决的方式 难道是认为要单纯去培训这些私人船主吗?
苦口婆心的告诉他们这些道理？！！！所以，通过工程行为模型分析，到底是什么因素，这儿应该不是这些私人船主的关键因素，而是这个环境和机制、资源的问题！
原来的做法大约是两种：
一种做法是进行道德说教，让私人船主良心发现，改恶从善，不图私利，为罪犯创造更好的生活条件。事实证明，这种依靠人性的改善其实是行不通的。
另一种做法是由政府进行干预，强迫私人船主富有人性地做事。但政府的干预也并不是万能的。这种做法成本很高，要派官员到运送罪犯的船上去执法，当然是一件苦差事，不给高薪没人肯干。但有了这些官员，罪犯的待遇就可能改善了吗﹖
那么你找到了关键因素之后，采用这种方式呢？
找到了一种简单易行的制度；政府不按上船时运送的罪犯人数付费，而按下船时实际到达澳洲的罪犯人数付费。当按上船时的人数付费时，船主拼命多装人，而且，不给罪犯吃饱，把省下来的食物在澳洲卖掉再赚一笔，至于有多少人能活着到澳洲与船主无关。当按实际到达澳洲的人数付费时，装多少人与船主无关，能到多少人才至关重要。这时船主就不想方设法多装人了。要多给每个人一点生存空间，要保证他们在长时间海上生活后仍能活下来，要让他们吃饱，还要配备医生，带点常用药。罪犯是船主的财源，当然不能虐待了。
在这个案例中，你get到了什么，就是找关键因素去按照工程行为模型去挨个探索，未必是培训人就能解决绩效问题的！
一个支点-思维方式的改变，技控就是从工作环境来思考如何帮助员工改进绩效
当员工绩效差、业绩下滑的时候，老板是暴跳如雷、破口大骂、恨铁不成钢、着急上火、把责任全部推给员工、开除……只有极少一部分老板是以换位思考和系统观来正确对待；很多中高经理面对公司董事会、领导层的压力，会做出不正确的决定，要么挖肉补疮搞降薪降职，要么滥竽充数学南郭，要么饮鸠止渴弃员工，要么亡羊补牢急调整……然并卵。。。。
每当遇到绩效未实现时，不管是谁都习惯说一堆堆的问题，ABCDE……说一堆，让人烦不胜烦，更会让不少的人在其中钻空子，很容易出现扯皮、推诿等现象，这是为什么？因为人都会找原因去分析自己的绩效为何不高。在找原因的过程中，个人都会发现自己干得好不好，是受到诸多环境因素的牵制，如工作氛围、制度、文化、协作、流程等等。所以，个人为了保护自己，就不得不在怨气、不满推卸给公司、委蛇给环境，反正自己没错，错的都是公司/组织，好像自己蒙受了不白之冤。于是整个团队、个人或组织里怨声载道，领导层和管理层之间皮笑肉不笑、管理层与员工个人之间虚情假意，整个空气弥漫着沮丧、愤懑、窦娥冤。特别是说到一些不能控制的外部问题时，大家嘻嘻哈哈，事不关己高高挂起，或者心知肚明不说破而求安稳和谐。
在这个时候，作为HR要在组织内部塑造一种转化思维，这种思维就是不要让组织里任何成员的注意力集中在问题上，而是集中在组织、团队/个人想要什么结果/目标上。只有具备了这种思维以及这种氛围，才有可能具备正能量，正视不足，分析差距，确立新目标。
怎么明确目标，开会的时候，可以作为引导者，大吼一声，大家想想我们的目标是什么？我们要怎么围绕这个目标做努力？？把目标进行量化！！（各位亲，吼的时候一定要把戏做足，你得需要多大的勇气吧 ）
托马斯·吉尔伯特的“Behavior Engineering Model”，在这个模型中，影响绩效的关键因素有两类，一类是环境，包括信息、资源和激励，其对绩效的影响占75%；一类是个人，包括知识、技能和动机，其对绩效的影响占25%。在分析中，罗列出尽可能多的环境因素和个人因素，并且从所罗列出的因素中找到不多于7~8个影响因素，譬如：某员工之所以低绩效，是有工作环境、培训、工作激情、团队合作、个人的投入度与回报相关性、流程、个人的知识技能这些因素找出来了，那么，接着就让这个员工思考“这些因素中，目前的满意度是多少分”，并对这些因素进行打分。如何打分呢？如10分制，1分代表非常糟糕，10分代表非常有利于绩效实现。
在打分时，所打的分数是基于自己对事实的理解而进行的主观打分，不需要追求绝对精确。为何不要求绝对精确呢？因为分数之间的差异才是更为关心的。要想分数打得更客观，可以让团队/组织的每个成员都参加，说出自己的观点，并且打分，最后将分数汇总平均计算。
在分析出绩效的影响因素之后，HR要帮助低绩效团队/个人从分析出来的因素中寻找核心因素、聚焦重点因素
最后重点因素怎么解决 找到解决方案，或需要设定激励、奖励，梳理流程。就像上面的案例，调整了一下机制而已而改变了环境，从而死亡率下降了！
所以行为工程模型的环境因素角度出发，可以从四个维度思考：一是数据、信息，二是工具、方法，三是工作、流程，四是激励、奖励！
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有个问题需要大家互动解答，如果环境你一个人无法撬动怎么办，某家公司总经理表面支持培训，但是实际行动根本不落地，HRD一副千万别给我惹事的样子，她问我是否要离开呢？ 你是她，你怎么做呢？
