第4章  运营的一些宏观规律和逻辑

一个初中级运营和一个高级运营最常见的分水岭，也在于前者只能关注执行，后者则具备能力去完成策略制定、更长线的运营方案规划，以及运营操盘。这往往也是一个所谓“运营经理”和“运营总监”之间的区别。

运营体系和产品发展间的关系，就好比前者是在打地基，后者则是往上盖高楼，地基打得有多扎实决定了往上这房子能盖多高。

4.1 运营背后的客观规律：从“层次感”到“非线性”

对于任何一个运营人而言，在职业生涯早期，最需要的，一定是一些具体的工作方法和技能，具体到文案怎么写、图标怎么画、如何推进一个项目、如何策划一个活动等。

逻辑很简单，运营本身就关乎大量的执行工作，要是你连基础的工作方法与技能都不具备，那几乎可以肯定，你根本没有能力去谈论其他更加深入的事情。又或者是，即便你谈论其他事情，基本也是很不接地气、空中楼阁式的。

需要能够跳出运营的“执行”本身，去思考运营工作的“规划”。那么，运营本身是否也存在一些“规律”呢？

规律一：带着短视的线性思维投入运营工作中，往往很难做好运营。

什么是线性思维？&&&只考虑单一结果导向的思维。比如说，销售类的工作，我们也只会看你投放了多少钱，拉到了多少个用户。——这也恰恰是传统行业与互联网世界的鸿沟所在，传统行业讲简单粗暴、讲成本收入比，他们更习惯的逻辑是：我在谁面前做了哪些事，他就会愿意给我付钱。这个时候，只要他付给我的钱大于我所付出的成本，我持续找到这样的人以可控的成本让他们愿意给我付钱，商业逻辑即可成立。—这样的逻辑，我称为一维、线性的逻辑。在这样的逻辑下，我做的所有事情，必然需要给我带来某些实际、具体的回报。假如我做了A，却不能确保给我带来B的回报，这样的事我不会考虑。

然而，在互联网世界中，逻辑很可能远非如此简单，需要考虑的结果维度会更多。

比如说，一个互联网产品的商业逻辑很可能是这样的：

·我先做了一件事，让A愿意持续使用我。

·因为A的使用，引来了B的关注。

·我要做更多的事情把A和B都持续留在我这里。

·因为我这里有大量的A和B，此时C突然跑了出来，说愿意给我付钱，目的是让A和B都能关注他，认识他。

所谓“羊毛出在猪身上，狗买单”的逻辑，差不多就是这个意思。

我们之前一再提到，“运营”的层次感要更加丰富，它绝不等同于“推广”，也是这个道理。

在“推广”的思维驱动下，你必然是以相同的成本拉到越多的用户，你越牛。“用户数”会是矢志不渝的追求。

然而，传统产品销量固然是越多越好，但对一个互联网产品而言,“用户数”真的是应该矢志不渝地去追求的东西吗？

规律二：一款产品在其早期过于关注用户增长，甚至出现“爆红”等现象，往往反而会加速其死亡。

——在产品早期，我们为了加速产品的生长，试着给产品打一针鸡血，注入一剂强心针，然而，如果这一针的时间、力度没有找对，很可能反而是用力过猛，加速了产品的死亡。

一直以来，总有一类产品的死亡方式叫作：“生于拉新，死于留存”

不是说，用户增长不重要，而是一款产品，自身的核心都还没明确、体验也不够完善，就贸然去追求大量的用户增长，这对产品而言是一剂毒药。

规律三：早期产品的运营，一定要围绕着“口碑”来进行。

一款刚刚上线的早期产品，可能会面临什么情况？

产品体验烂，功能不完善，甚至产品的主要操作都保证不了，这些都是再常见不过的事情。

比如说，百度外卖这样的产品，在其刚刚上线的时候，你觉得你有多大几率每次都能用它订到餐？

假如产品处在这样的背景下，运营要去大量拉入新用户，会出现什么后果？——&找死。

因为，一大群用户进来后，纷纷得不到良好体验，然后他们对你又没什么感情、没什么牵挂，他们一定迅速撤离，而且跑掉还不算结束，他们很可能还会满世界去骂，从而带动其他人对你的产品也形成负面认知。

一旦用户变成了这种状态，你几乎再也没有机会把他们拉回到你的产品中来了。所以，一款产品的早期，核心目的一定不应该是增长和用户规模，而是口碑。

有了口碑，表现现有用户已经充分认可了你，表示你的产品基本体验已经足够完善，也表示你已经拥有了更好的服务能力去服务更大体量的用户了。

那么，早期产品的体验如果很糟糕，口碑如何来？——运营对于用户的感染力、服务态度、你的产品理念、你的产品迅速改进优化的速度和能力，你在其他方面给这群用户创造的价值（例如总是送给用户一些意想不到的惊喜）等，是这一系列事情支撑齐了早期的产品的口碑。

4.2 4种不同阶段的产品及其运营侧重点的差异

我们想要重点思考的，是围绕着一款产品的生与死，运营工作该如何规划，以及背后是否存在一些规律可以遵循。

第一，依据不同的产品发展阶段或当前占据市场份额的大小来判定运营策略和运营规划如何制定。；

第二，依据不同的产品形态和业务类型，来判定运营策略和运营规划如何制定。

从产品自身所处的发展阶段来说，我们是可以把产品分为下述4种类型的。

·探索期产品

特征：上线时间不长，产品还在打磨，需求尚待验证，占据的市场份额很小，基本可以忽略，还无法被大多数人所接受。

·快速增长期产品

特征：需求已得到验证，初步拥有了一定市场份额，市场上同类竞争对手大量出现，需要依靠快速增长迅速占领市场，冲出重围。

·成熟稳定器产品

特征：市场接近饱和，产品本身已经占据了很稳固的一块市场份额，增长空间已经很小。

·衰退期产品

特征：替代产品出现，用户开始批量流失，转移到替代产品。

正常而言，一个产品从诞生到死亡，会逐次经历如上4个阶段，且每个阶段中的关注点会有所不同。

（一）探索期产品

我们先明确一个基本论点：探索期产品的运营目的不是为了获取大量用户，而是为将来有一天自己能够服务好大量用户做好一切必要的准备。包括：产品功能上的、产品使用体验上的、产品风格和氛围上的、服务能力上的。

·它们都选择了较为封闭、有限制条件的运营方式。

对于一款探索期产品而言，常见的运营要点有如下几个：

1.挑用户。尽力通过各种方式把可能会对你的产品带来伤害的用户（比如那些典型的走到哪儿骂到哪儿的“喷子”型用户），或是你暂不具备能力服务好的用户（典型的如知乎在早期只关注创业、互联网相关话题），在早期拒之门外。

2.尽可能通过邀请、BD等各种手段找到一部分“活跃”、在小圈子内“有影响力”的名人领袖型用户称为你的早期种子用户，然后通过服务好他们，让他们愿意自发为你背书，传播你的产品。

3.对你的种子用户一定要给予各种额外关注，让他们感受到，在这里做一个用户与在别的地方做一个用户的感受是显著不一样的。

（二）快速增长期产品

开始动用自己可见的一切手段、资源等，尽一切可能迅速占领市场。

至于为什么要开始加速占领市场；一是产品已经准备好了，部分用户对于产品已有认知和接纳，用户教育成本变低；二是，因为你已经验证完了可行性，这个阶段往往竞品也会大量出现，所以如果你跑得不够快，就很容易被别人干死了。

从它们自身所处的阶段来看，我们也可以看到一些共性：

1.关于推广层面。各种渠道的铺设，从应用商店推广到效果类广告（如广点通等），往往从这一阶段开始上量。

2.围绕着产品的各种事件、话题往往在这一阶段层出不穷。

3.往往在这一阶段会通过大规模的补贴等行为迅速拉动用户增长速度，培养用户使用习惯，典型的如滴滴出行在2014年几乎持续了整整一年的红包。

4.这一阶段，面向用户的运营，开始由粗放转为逐渐精细。

总结一下：

对于一款已经渡过探索期，进入快速增长期的产品而言，核心目标就是能够快速获得用户增长，为了尽可能快速地占领市场，在各种推广渠道、方式上，这一阶段产品往往会全面出击，甚至是实施大量补贴等方式，力求尽快占领市场。

另外，这一阶段的运营，会逐渐精细起来，会开始面向不同的用户提供不同的服务，或实施不同的运营手段。

（三）成熟稳定期产品

共同特点在于：高度关注用户活跃度，高度关注商业变线路经，同时，面向用户的运营也开始全面精细化。

总结：

    一款成熟稳定期的产品，理论上会进入一个全面的精细运营期|—针对不同的产品模块，不同类型的用户，都应该会有专门的运营人员去负责，给用户提供相应服务和信息。

    同时，这一阶段的运营工作，总体上会以品牌形象的树立、用户活跃度和商业变现三大方向为导向。因而运营端的具体工作内容往往包括了：大量品牌传播活动与事件、大量面向特定用户且周期相对固定的活动各种潜在的商业变现方式尝试及围绕着增加收入的运营。

（四）衰退期产品

衰退期产品，通常是上一个时代的一方霸主，但很显然，未来已经不是它的了，它以往的用户开始大量流失，并转移到各类替代产品上。

所以，这类产品的运营重点，往往是老用户的维系和生命周期管理。通过各种手段尽可能减缓老用户流失的速度，同时持续探索新的方向，争取能在潜在替代产品发展起来之前，自己先能做出一款良好的替代产品。

总结：

假如你所负责的不幸正好是这样的产品，我最大的建议就是，能找到空间自己做点儿有产出的事就赶紧做点儿吧，至少将来履历上会好看很多。

4.3 如何结合产品业务类型规划运营路径

在很多过来人的眼中，以及很多CEO、创始人们的眼中，运营的真正价值所在，绝不是“可以管理好各种琐事，具备强大的执行力”这么简单。

具体来说，这种复杂度体现在如下几方面:

1.一款产品，因其业务类型的差异，其运营过程中核心关注点是不一样的|（如，高频使用型产品和低频使用型产品、消费型产品和非消费型产品就完全不同）

2.一款产品，因其产品形态的差异，其运营体系的搭建以及其运营通路也是完全不同的（如，工具类产品与社交类产品、内容型产品与平台型产品）

3.一款产品，依其发展所处的不同阶段，每一阶段的运营侧重点也千差万别（如，一款成熟型的产品和一款刚上线的早期产品，运营要解决的问题基本也完全不一样）

4.即便目标和运营侧重点完全一致，为了实现同一个目的，运营上具体可以采用的手段也是多种多样的（如，为了搞定10万新增用户，我可以策划个事件，可以做效果广告投放，也可以发一堆软文.......）

以上几点，基本决定了运营很可能是一个没有标准答案的事情。相反，每一款产品在每一个时间节点上的运营策略如何制定以及工作内容如何规划，都是需要结合很多具体问题来进行思考的。

而在这样没有标准答案的前提下，还要能够给出行之有效的策略，并通过了一系列动作和具体手段令其生效，这恰恰是运营所需要面临的最大挑战。

正因为这些无处不在的变量，运营才会是个“看似琐碎缺乏技术含量，实则深不见底”的事情。

那么如果要让自己具备类似的策略制定和操盘能力，需要满足哪些前提条件呢？我认为可能有以下几点：

1.对各类运营手段非常熟悉。从写文案到做传播，从活动策划执行到广告投放，从运营群到管理一个社区，从线下地推到线上的用户维系，它们当中的大部分你都需要能够搞清楚背后的逻辑，以及具备落地执行的能力。

2.有过一些复杂度较高的运营项目操盘经验。比如说，曾经依靠一个投入了十几个人资源，涉及开发、产品设计、渠道推广、整体传播等各环节的中大型运营活动达成了用户新增几十万的目标。

3.能够理解一款产品在其不同发展阶段的运营侧重点会有何不同。

4.能够站在商业模式和业务逻辑的层面上，理解不同业务类型、不同商业模式的产品，其运营上最大的核心突破口和核心要点可能是什么。

5.能够结合产品形态及产品的核心业务逻辑完成和搭建起来一个足以支撑该业务顺畅运转起来的运营体系。

需要通过时间去慢慢实践、积累、沉淀和给自己争取创造机会。

纵览整个互联网世界，我觉得，绝大部分产品的运营工作如何规划，都可以从三个维度分别来评估，最后再把三个维度下分别评估得出的结论汇总到一起，得出一个指导性的方向。——这三个维度：一是商业逻辑，二是典藏用户行为频次，三是用户与其他用户间是否会通过你的产品而形成某种关系。

（一）商业逻辑

1：直接面向用户售卖某种商品或服务获得盈利

这样的产品商业逻辑最为直接，它们存在的目的就是为了把某些商品或服务直接销售给用户，并从中获利。

所以，它的核心在于：是否能找到足够好、足够多的商品，以足够低的成本、足够顺畅地将其售卖出去，并确保整体售卖流程的顺畅程度。

所以按照这个逻辑，为了实现利益最大化，逆推回来，该类产品需要运营端具备的核心能力就是：

·商品和货源的选择和拓展能力（即，要有能力找到更优、更多的可售卖商品）

·商品包装和营销能力（即，能否以尽可能低的成本把商品卖出去）

·供应链全程服务能力（即，从用户产生下单行为到最后完成消费的全过程服务能力，其中有可能包括了仓储、配送、服务人员管理等环节）

例如，唯品会、聚美优品、当当网等自营电商，运营端往往会被划分成几个团队：

·品类运营。该团队决定网站内会上线哪些商品分类以及每一阶段主推哪些商品分类，偏策略

商品运营。该团队主要负责商品的定价、定量、上下架（即决定某阶段时间内库存该商品的储备数量，备货太多占据仓储成本，备货太少可能影响销售收入。）

供应链团队。该团队主要负责定期策略各种大型促销活动和制定相应促销策略，周期性拉动站内销售额上升。每逢类似双十一、6.18前后，这个团队是最忙的。

商业逻辑2：免费+增值服务（如，开通会员，扩大某种服务）

该类产品的商业逻辑是：我为用户免费提供一部分产品或服务，在此基础上通过一部分付费增值服务获得盈利。

它们往往通过免费提供某种服务从而赢得大量用户，之后再通过提供付费增值服务的方式实现盈利。

所以，其核心在于：是否能获取到足够多的用户，是否能够让用户对产品形成依赖，以及是否可以更顺畅地撬动用户为增值服务买单。

同样逆推一下，该类产品需要 运营端具备的核心能力是：

免费试用用户的获取能力

用户的使用习惯和依赖性培养；

用户日常使用行为到付费服务之间的路径搭建；

最终的增值服务或第三方付费服务的售卖。

关于用户的使用习惯和依赖性培养，又有两种常见方法。一是慢慢引导用户把更多的社交关系、个人记录、数据等逐步沉淀到产品中(广告，软文，演讲分享）；二则是通过理念输出、标杆树立等各种方式循循善诱式地完成对用户的教育。（大V）

商业逻辑3：免费+流量or数据变现

通过为用户提供产品或服务，慢慢积累起海量访问流量或数据，然后再基于已有的流量和数据通过引入有付费意愿的第三方实现变现（即售卖流量、售卖数据等）

与逻辑2相比，逻辑3 的主要区别或许在于：最后买单者不是用户，而是第三方。

核心：是否能够获取到足够多的用户，用户忠诚度是否足够，是否能积累下来可以持续带来新流量的数据或内容，是否可以积累下来付费方愿意为之付费的内容、数据或特定范围。

该类产品需要运营端具备的核心能力是：

-引导用户发生特定行为、搭建特定氛围的能力

-持续维系住用户形成用户活跃度的能力

-对于内容、数据和现有重点用户资源等的整合能力。

二）典型用户行为频次

所谓典型用户行为频次，就是假如用户接受和认可了你，他使用你最核心的产品功能或服务的频次可能是怎样的。

1.用户一次性使用

这种类型的典型产品比如某些培训课程（如托福雅思），或婚庆服务、殡葬服务等。且毫无疑问，该类产品肯定是收费型的产品（用户一次性使用，还免费，那还做什么）

因为用户接受并使用该服务的机会基本只有一次，所以该类产品基本不用考虑花太多精力在用户维系方面。相反，该类产品更应该关注的事情，一定是：

-获客渠道的铺设和广告投放；

-销售转化的有效性；

-客单价（就一次挣钱的机会，当然要争足点儿啊）

总之，推广上要舍得花钱，只要最终的ROI能算平，怎么花都行。

托福雅思培训在运营方面会做的事基本是这样的：

-在所有顾客会出没的典型场景下投放广告

-精细化运作销售流程，比如用户访问后会有在线人员接受咨询，或者会让用户留下电话，销售人员电话跟进，甚至是引导用户来参加线下公开课，在课后再有一个课程顾问跟进忽悠之类的，为的只是提高销售成单率。

-用尽各种方法（比如打包各种服务，包装得很高端，提升上课环境上课体验，跟其他课程进行对比，甚至连带一部分忽悠）把客单价做高。

2.用户中低频次使用（如数月一次，甚至1-2年一次）

这种类型的典型产品比如汽车保养类产品、求职类产品等。

该类产品的特点是：不管用户多喜欢你，多认可你，他每次使用完你，基本就走掉了，且距离下次他再使用你时间周期会比较漫长。

所以，该类产品在用户获取方面如果都依靠花钱投放和推广，一定亏死了。

相对而言，更需要的，是能够让用户每次产生相关需求时，都能够最快捷、最有效地找到你。

那么，类似求职找工作这样的事，用户在每次产生相关需求时，关于到底使用什么产品是如何决策的呢？基本上有很大可能取决于如下几点：

-我脑海中第一时间出现的在这个领域内的品牌是哪家？

-我最近是否听到过身边有人提过或推荐过某款相关产品？

-我通过搜索引擎、应用商店等渠道搜索“招聘运营总监”等相关关键字，看看会出来哪些结果？

于是，对于该类型的产品在用户获取方面更应该关注些什么，看起来也就很清晰了吧？

基本上，无外乎：

-渠道铺设，占据入口。

-品牌传播，占据认知。

3.用户高频次使用(至少每周一次）

这类产品就很多了，比如阅读类产品，社交类产品等，都算。

该类产品的特点往往是：用户从了解你到接受你再到认可你，可能需要一点周期，但一旦他真的接受了你，他就会变得很难再离开你。

另外，该类产品因为用户使用的频次比较高，所以理论上产生口碑效应和病毒营销的概率也最大。

这类产品需要关注的重点往往是以下两个：

-通过补贴、活动、运营机制、用户引导等各种方式培养用户的使用习惯（如上面提到的印象笔记案例，再如滴滴和各种外卖类应用早期不断给用户发红包，都是为了培养使用习惯）

-在用户获取方面，更应该思考如何通过运用机制或运用手段撬动现有用户的力量，打通几个“分享”的场景，形成病毒传播和增长（如滴滴和外卖类应用的“红包”，如各种美图类应用的“变妆”H5小游戏、美妆比赛等。）

4.4如何搭建一款成熟产品的运用体系

运用体系和产品发展间的关系，就好比前者是在打地基，后者则是往上盖高楼，地基打得有多扎实决定了往上这房子能盖多高。

而对于一款互联网产品，其运用体系的搭建可能会围绕着如下几个维度来进行思考，并完成具体运用工作的规划：

-需要有一些基础动作可以保证产品主要业务的顺畅运转；

-在上一点的基础上，重点关注开源、节流，围绕着开源和节流要形成一些固定动作；

-界定清楚产品内部是否存在某些关键性的用户行为，通过梳理用户引导流程、运用机制等确保这一用户行为的发生几率；

-核心用户的界定和维系机制建立；

-阶段性通过活动、事件、营销等手段扩大产品知名度、实现用户增长。

（一）保证基础业务的顺畅运转

任何一款产品，其核心业务逻辑和流程一定是特定的，而在其核心业务流程中的某些环节，往往是需要运营介入才能保证产品运转的。

所以在运营端而言，排在第一位的工作，就是通过一系列运营工作保证该产品可以顺畅地运行起来，变成一款“活”的产品。

为了找出这部分工作内容都有哪些，你需要：

-梳理出一款产品的主业务流程；

-结合该流程进行思考—为了保证该核心业务流程能够运转起来（即起码用户过来可以顺畅体验完你的服务全过程）

（二）尽量把产品的“开源”和“节流”变成一些固定动作

一款渡过了探索期的产品，在保障好上面所说第一点的基础上，总是需要考虑搭建起稳定的用户增长来源和可控的用户留存策略的。

开源变得相对稳定和持续，我们应该先围绕着以上几点确保一些常规性运营工作的执行。比如：

-结合用户场景，设计合理的分享流程，尽一切可能优化你的文案。

-可能需要专门有一个人负责优质内容的外推，包括寻找优质渠道、建立合作关系、常规性的内容外发和外部渠道维护等。

-专门花功夫做好SEO、应用商店ASO等工作，并在此后不断优化。

-组建专门的新闻资讯更新报道团队，建立报道机制。定期策划深度解读类内容，确保资讯报道速度和解读角度的独特性。

所谓“节流”，就是尽量降低用户流失的可能性，确保尽可能多的用户能够体验到你产品的核心功能，并愿意留下来。

1.梳理出流失行为比较高发的节点。

2.结合用户访谈、用户行为数据分析等各种手段定义用户流失的原因。

3.针对每个人节点下用户流失的原因，定义出一系列手段用于降低流失的可能性，包括但不限于特殊福利折扣，优化流程、引导文案，设置用户流失预警机制，等等。

如果你还处于探索期，一切都不确定，方向随时可能改变，唯有尽快完成产品的探索和种子用户的积累才是王道，反而没什么必要去思考这种一板一眼的事。

（三）确保“最关键用户行为”的发生几率

任何一款产品，都存在一个“最为关键的用户行为”，它往往是围绕着产品的核心功能和服务的，这个行为的发生频率可能直接决定了你的产品价值，也可能直接决定了用户对你的认可程度。

一旦界定出来了这样的关键行为，你必须通过梳理用户引导流程、梳理运营机制、新手任务等各种手段确保这一行为的发生几率。

（四）核心用户的界定和维系机制的建立

对于大部分产品，一定都存在着“20%的用户创造了80%的价值”的情况。

所以，如果需要确保你的产品可以持续良性运转，一定还存在必不可少的一环，就是找到你的核心用户，并维系好他们。

（五）阶段性通过活动、事件、营销等实现用户增长

4.6  2B类（面向企业提供服务型）产品的运用逻辑与案例

4.6.1  2B类产品的运用逻辑

在2C类产品的运营中，用户从不知晓一款产品到决定去使用一款产品，大体会经历产生兴趣、进行关注、受到进一步几次、决定行动、开始使用产品5个步骤。