去年我在里昂商学院念DBA，当时选择的一个论文方向是“教练型领导人”这个主题，在做文献搜索时候，发现一篇HBR的英文文章，《The CEO As Coach》，读完后觉得有必要把此文分享给国内民营企业家们，感谢我们实习生汤昕悦和李慧敏的翻译。

本文是由诺埃尔·蒂奇（Noel M. Tichy）和拉姆·查兰（Ram Charan）在新泽西州莫里斯敦的联合信号公司总部对联合信号公司的劳伦斯·伯西迪的访谈整理而成。

蒂奇是位于安娜堡的密歇根大学工商管理学院的教授，全球领导力项目主任，《变革型领袖：塑造明天的企业赢家》(Transformational Leader: Molding Tomorrow’s Corporate Winners, John Wiley&Sons，1986年）的合著者，以及《掌握自己的命运》（Currency/Doubleday，1993年）的合著者。拉姆查兰为公司管理与转型提供咨询服务，他的背景应该大家都很熟悉了。

此文核心观点小结：

• 领导者需要找出企业面临的现实是什么，这样你就知道什么需要改变

• 领导人需要更多和团队成员互动，鼓励提问，让他们参与变革

• 业务问题解决应该以客户为导向，而非组织内部，需防止大企业病

• 一个好的领导者，必须主抓三件事：战略决策、运营效率和人力资源，否则日常工作毫无意义

• 真正良好的沟通，需要给于团队及时反馈，用私董会常用的话，就是领导人要发起基于关怀的挑战，千万不能隐而不说

• 好的绩效评估很直接，要书面形式，花时间和被评估者一起重点讨论改进点

• 不要给公司里的庸才再犯错的机会，要及时处理

• 公司需要的是那些善于说服别人，而不是善于发号施令的人，领导人必须具备如何指导和建立共识能力，而非依赖个人的英雄主义精神

• 唯一能缩短目标和现实之间的距离的方法，就是教育，所以公司每个人必须接受学习新的技能

                                                                                                                  ----关苏哲

作者｜诺埃尔·蒂奇（Noel M. Tichy）和拉姆·查兰（Ram Charan）

1991年7月，劳伦斯·伯西迪（Lawrence A. Bossidy）成为联合信号公司的董事长兼首席执行官，联合信号公司(Allied-Signal)是航空航天系统、汽车零部件和化工产品的工业供应商，价值130亿美元。

从此，该公司的情况发生了典型的大刀阔斧的好的转变：员工人数减少、资产出售、发生重组、收益和市值大幅上升。

伯西迪是一个直截了当、意志坚强、注重结果的企业领袖，但他更是一位魅力四射、坚持不懈的教练，通过帮助他人学习，从而为其公司提供最有准备的员工。

在这次采访中，他讨论了如何“指导人们赢得胜利”。

60岁的伯西迪对公司转型并不陌生。他曾作为通用电气的副董事长，帮助CEO杰克•韦尔奇(Jack Welch)重新定位了这家价值650亿美元的工业巨头。

伯西迪在通用电气的职业生涯开始于1957年，当时他加入了财务团队。在20世纪70年代末和80年代初，他领导了通用电气金融公司，创建了一个世界级的金融服务公司。

哈佛商评和伯西迪问答

Q1

哈佛商业评论：一个人如何能胜任改变一个大公司的工作？

劳伦斯·伯西迪：我相信关于改变的“燃烧的平台”（burning platform）理论。

当码头工人站在海上石油钻井平台上时，工头大喊：“跳进水里去”，工人们不仅不会跳，而且对工头也不会很客气，因为水中可能有鲨鱼。

只有当他们自己看到火焰从平台上冒出来时，他们才会跳下去。

领导的工作是帮助每个人看到平台在燃烧，不管火焰是否明显。

当人们决定认真对待火焰并通过事实来管理时，改变的过程就开始了。    

你需要找出现实是什么，这样你就知道什么需要改变。

劳伦斯·伯西迪：这是一家通过兼并和收购迅速成长的公司，但其收益却停滞不前。我们有58个业务部门，每个部门守卫着自己的地盘而且只关注内部发展。所有的决定都是管理层做出的，员工的理想和诉求被忽视。

Q2

哈佛商业评论：那么，那时你的燃烧的平台是什么？你是如何使用它来动员员工的？

劳伦斯·伯西迪：1991年，我们的现金大量流失，入不敷出，这就是需要关注的问题。我带着同样的信息和同样的图表多次走访遍了整个公司，希望解决问题。

如果我们不解决现金问题，我们谁也不会在这一领域有所突出。

在最初的60天里，我和大约5000名员工交谈过。我会站在装卸平台上和人们交谈，回答他们的问题。

除了和一大群人交流之外，我也会举办一些小规模的、跨级别的午餐，在那里我会遇到20个左右的员工，我直接和他们沟通，虽然不知道他们的姓名。

我认为，在互动环境中与很多人交谈，突破级别的限制，这种形式和定期的员工态度调查相结合，可以让你更好地理解团队成员是如何思考事情的。

在和他们交流中，我们讨论了到底出了什么问题，我们应该怎么做。同时，我清楚地意识到很多公司的问题并没有一个好的自上而下的传达和表述。

我认为管理者努力与公司的每个人进行有效的互动，让每个人都参与进来，这很重要。

我们做出的重组和裁员使员工更加敏锐地意识到一份好工作的价值。

有趣的是，联合信号公司的情况与通用电气面临的情况大不相同。

十五年前，通用电气是最杰出的，没有可见的燃烧的平台，但公司不得不改变。所以杰克·韦尔奇的想法是让人们更谦虚。

在联合信号公司，我刚接手时，我们的员工士气已经非常低落了，所以我们的工作是提高员工的获胜能力。

但我认为，在这两种情况下，你为实现变革所采取的步骤并没有显著不同。

Q3

哈佛商业评论：你能详细说明一下你如何在组织中建立支持吗？例如，在大型会议中，你如何处理棘手的问题？

劳伦斯·伯西迪：首先我们要创造一个让大家畅所欲言的环境，我鼓励提问，会议规定如果少于3个提问，我们就不解决问题。

当员工指出问题时，我说，对，这些正是我们要解决的问题，或者说，这些问题我现在还没有答案，但我承诺去调查。当一个棘手问题是非常重要的时候，我鼓励放在桌上一起公开讨论，我认为把所有挫折沮丧公开化是个有助于个人和企业未来健康的事情。

解决棘手的问题必须真诚。比如，当有人公开场合问我，接下来你们要裁员吗？我会诚实地说是，然后说出这样做的理由。我认为获得基层的理解和支持是领导者该做的事情，这样做的好处是可以加快中层的行动力。

至于高层，我并没有立即改变公司的文化，我只是用教练的方式引导去赢。我所做的是，借助企业愿景和价值观让我们彼此团结起来。我上任时召集了2个高管在外开了两天的价值观争论会，对，就是争论，最终我们达成了共识。这点异常重要，因为价值观奠定了整个公司以后的行为规范，而这些，就需要从高层开始推动，他们需要以身作则，否则将失去在员工面前的号召力。

除了价值观，还必须设立清晰的目标。每次的讨论会里围绕目标进行，这样员工清楚的知道自己要完成的任务，能提升自己的专注度并且有效实现 。

今天，你大喊大叫，通过训斥逼着团队取得绩效的时代过去了，领导人应该是像教练那样，通过建立信任，帮助团队了解如何从现状走向目标，给他们一些理由和一些帮助推进他们完成目标。

Q4

哈佛商业评论：所以你首先要创造价值观，重点放在厘清目标上。但你是如何教人们取胜呢？

劳伦斯·伯西迪：你必须对你正在处理的问题保持清晰的认识，这里我指的是业务问题。

在加入联合信号公司之前，我从长远的角度观察了这家公司，认为它在其行业中的市场地位非常好，利润率或盈利能力却很不好。

在我来的最初的60天里，我花了很多时间深入研究业务和管理流程，并与许多客户交谈。然后我带着正面和负面的观察感悟去和董事会沟通。

我想我们都很清楚这些问题。因为过去我们关注的只是企业内部，而不是客户，而且集体公司有太多的组织和部门。

这两个问题通常是密切相关的，因为组织的各个层级就是阻碍。我们有太多的采购部门、薪酬部门和各种软件系统。

此外，我们淹没在资本项目之中——项目太多而能盈利的钱却太少。很多项目预期回报还不清楚，没有强调利润率。

我们认为我们可以通过全面质量管理（TQ）解决许多业务问题。TQ的好处在于它只有三个要素：对客户的敏感度、生产力的持续提高以及所有员工的参与。

这三者是有联系的，但是如果我们不能满足顾客的要求，那么公司就可以拉下帷幕了。就结束了。

TQ可以是统一的，它可以是积极的，它可以给予自信，它可以让所有人员都参与进来。

但要想奏效，就必须取得成果。我们要求每个TQ团队都有一个特定的业务项目来做并完成一些事情。

因此，当人们学习新技能时，他们也在完成让公司得到发展的项目。

Q5

哈佛商业评论：在最初的60天里，你也积极和客户沟通，这期间你学到了哪些？ 并且是如何带回到组织里呢？

劳伦斯·伯西迪：积极地与客户沟通，不仅一开始我这样做，在后续中我也一直在做这件事情。

我发现当我们认为订单满足率达到98%时， 客户却认为我们只有60%。讽刺的是我们一直在强调我们是正确的，客户是错误的，而不是把重点关注在解决客户的要求。后来我们改变观念，以客户意见为准，开始使用他们的建议。

在凤凰城和现场销售人员的一次会议让我印象深刻，销售人员正一直被客户投诉并且没有解决。后来，我们通过和客户直接沟通，邀请他们参与改善和解决目前存在的问题。很显然我们的客户都很乐于参加并给出意见。

我们都忽视了与客户直接沟通的重要性，这不仅仅是能帮我们发现问题，更能拉近和客户的关系，帮助我们解决很多内部管理问题。站在客户角度，我们必须使他们满意。

Q6

哈佛商业评论：接下来我们讨论的是关于你如何带领管理变革，在管理联合信号公司的三年半里，你注重于改进三大核心的管理流程：运营管理，战略决策和人力资源。请问具体的改变是怎样的呢？又是如何加强运营管理计划的呢？

劳伦斯·伯西迪：坦白说这三项我们一开始并没有都做的很好。一个好的领导者，只能影响这三件事。

你可以影响人，你可以影响运营，你可以影响战略决策。如果你不是在考虑着这三项，那就毫无意义。

事实上90%的公司都没有很好的将这三点实际运用起来，没有获得最终的价值。只有将这三项运用到实际工作中且保证其他员工的参与才有效。

关于运营管理计划，首先我意识到必须制定出考虑充分周到的计划，考虑到中途可能被证实是错误的，所以要相应的准备好备选方案以便及时调整，另外还需要优秀的财务人员协助制定预算，全程监控计划的执行。

Q7

哈佛商业评论：有哪些主要的具体的运营绩效的指标是你特别关注的？

劳伦斯·伯西迪：生产率至关重要，在通货膨胀率每年高达3%-4%的情况下而我们的价格最好保持稳定的情况下，我们必须保证每年提高6%的生产率，才有可能带来收益。

没有生产效率，企业生存都会变的艰难，更不用说繁荣发展了。

我们还重视流动资金周转率，为什么？很简单，我们需要足够的资金去进一步发展。

最后一点就是利润，一个真正专业的企业必须盈利。不仅是了解自己的利润，还要清楚竞争对手的利润，找到差距，才能加快发展。

Q8

哈佛商业评论：之前你提及到企业只是关注自己内部发展 ，那么关注竞争对手的利润，是否能有效提升员工向外思考的能力？

 劳伦斯·伯西迪：当然。1991年我们进行了一次重大重建，我要求董事会里的前12名成员给我重组的计划和裁员人数，结果他们给我的计划过于保守，我要求他们重新制定，以最强的竞争对手为标杆，找到他们的利润是多少？他们是如何做到的？我们应该怎么做才能成为标杆？

如果有人说，我不知道怎么做。这时候我会要求他们走出去，去和尽可能多的标杆企业的员工沟通交流，询问他们是怎么做的，然后回来讨论如何运用到工作中。

Q9

哈佛商业评论：那关于另外一个流程-战略决策规划，你又是如何做的呢？

劳伦斯·伯西迪：我认为决策规划不应该只是一年一次，它应该是考虑周到的并且我们每天都需按照规划执行。

我们需要一个详细的数据库，有效的决策规划时必须考虑四点：你目前在行业的位置；你的竞争对手的位置；你的成本是多少；你接下来要实现的目标。

因此我组织了公司培训，打开他们的思路，结合外部思考自己的战略决策。同时另外招聘了一位专门负责制定战略规划的人，而他的主要任务是教授其他人如何正确地制定策略。这个方法我在其它两个部门也用过，我让财务主管去管理运营计划，人事主管去负责管理资源审核。

Q10

哈佛商业评论：那第三个流程：人力资源。你又是怎么加强它？

劳伦斯·伯西迪：我们在美国企业界做的最糟糕的事情之一就是不告诉人们我们对他们的看法，无论好的和不好的地方。

每个评估看起来都一样。基本上，如果你不对团队成员说任何挑战性的话，你就不是一个合格的管理者。因为这不是促进团队成长和发展的方法。我认为你有责任尽可能地使人们变得好起来。

如果你发现了一个影响他们做得更好的特质，你就有义务指出它，并尝试与他们一起做一些事情。

我确实对自己说，如果我认为某人是能胜任这份工作的最好人选，那么我就得看看我能否尽我所能，让他成为最优秀的人选。

当涉及到描述员工的某些词语时，人们往往会退缩，比如：说他们不够积极、不够注重结果、不够外向、缺乏沟通技巧、缺乏分析倾向或不喜欢和客户沟通。

但是如果你想帮助他们，你必须说这些话。

Q11

哈佛商业评论：描述一下你在绩效评估中所做的工作吧。

劳伦斯·伯西迪：我的评估很简单。我写下我认为好的东西和应该改进的东西。用加减号表示。

我要做的第一件事是给对方一个书面反馈，让对方读一下。然后我坦率地说出需要花更多时间去改进的方面。这些谈话通常需要大约一个小时。

然后我会给你一个评估说，“如果你想考虑一下，然后回来再谈，那也可以。”大多数人不会这么做，但有些人会。

我想强调书面评估的重要性。我不想对方回去后说。“领导说了些事情——我不记得重点是什么。”

有些人想法很复杂，想给没做好的事情找理由。把评估写下来有助于让他们学会接受。

当6个月或12个月后我和某人一起坐下来谈论时，我想看到的是他的一些不足之处已经消失了。但有时候这并不会发生。

最近，有个人说，“好吧，我不在乎我的潜力是否得到制约，反正我已经尽我所能了。”

我说，“不，不，你搞错了。你必须不断成长才能保持现状。你已经证明了仅靠你自己无法有效成长，所以你必须得到一些帮助。”

然后我给了他一些建议，并说，“我们还会坐在这里，每年进行相同的讨论。”

Q12

哈佛商业评论：自从你接管了联合信号公司，你变更了多少关键成员？

劳伦斯·伯西迪：在前12名中，有4名已经离开，其余8名仍在这里。但在140名高级管理人员中，约75%是新上任的。

我们从外面雇佣了40名新员工，其余的则从公司的其他工作中调离。正如我之前提到的，我没有更换财务主管，但我们需要大量新的财务人员。

我告诉那些担任公司职务的人，他们必须参与这个领域。

我对首席财务官说：“我对你的衡量不仅仅是在总部里哪些人为你工作。企业中的每一个财务人员如果不表现出色，我都会责怪你，“如果你没有最优秀的人员，你会伤害到组织中的每一个人。你必须对别人敏感和富有同情心，你必须伸出你的手去帮助他们，但你必须有最优秀的人。

我继续回到员工态度调查中出现的一个问题上，这和裁掉很多员工一样很难。过去很多人都说我们容忍庸才。现在，这真的是一项控告。

因此，在每次审查会议上，我们都会讨论职员以及他们是否达到了他们的目标，以及他们正在做什么来修复已经指出的弱点。

他们喜欢我们的价值观，分享我们的热情吗？他们支持TQ吗？他们对业务的理解是什么？他们了解战略、人员和运营吗？

所以我不是那个会说“乔该走了”的人。相反，他们会说，“嘿，看，乔不会成功的。”

然后我会告诉他们，“让我们尽早完成这件事。因为不管处理得多好，这件事都是消极的，你最好把它抛在身后，然后变得积极起来。”

我们改变的另一个趋势是把那些没有裁掉的人调离到公司其他岗位。

Q13

哈佛商业评论：如果拥有最优秀的员工是如此的重要，你能描述一下你要找的是哪一类人吗？

劳伦斯·伯西迪：今天的公司与我过去经历的旧式的独裁垂直等级制度大不相同了。

个人和群体之间的跨职能联系日益重要。它们是活动和交流的渠道。传统的管理权力基础正在被侵蚀。

在过去，我们经常奖励那些在高层办公室的独行侠，因为他们的成就是辉煌的，即使他们的行为是破坏性的。

那一天已经过去了。我们需要的是那些善于说服别人，而不是善于发号施令的人，他们知道如何指导和建立共识。

如今，管理者通过与人进行协商而不是通过主持帝国来增加价值。这对你如何看待“最优秀”的人有很大影响。

我们寻找有附加维度的聪明人：他们对其他人有兴趣，并从与他们合作中获得精神上的满足。我相信我们所做的一切都比雇佣和培养人才更重要。

最终，你赌的是人，而不是策略。策略在智力上很简单，但执行起来却不是。你的策略不会使你成为一个更好的公司。

当然，你想清楚地知道你要去向哪里，但这还不够。问题是，你能执行吗？这就是区别一家公司和另一家公司的重要根本原因。

要执行，你需要能够领导的人。管理者必须明白他们不管理任何人。这在美国这样热爱自由的国家尤其如此。我们都讨厌被管理。

我喜欢泰迪·罗斯福（Teddy Roosevelt）的说法：“最好的管理者是一个有足够判断力的人，能在他们这样做的时候不去干涉他们。”

Q14

哈佛商业评论：你在培训上投入了大量的资金和管理时间，而且你比我们见过的任何人都更快、更广泛地完成了培训。为什么？

劳伦斯·伯西迪：唯一能填补我们现在所处的位置和我们想达到的目标之间的鸿沟的方法就是教育。

我们在两年内对8万人进行了全面质量(TQ)培训。我们所有的企业领导，包括我，都接受过所有的培训。

每当我去现场，我都会尽可能多地去参加各种培训。我们希望工厂里的人对培训的感觉和高层管理人员一样好。

除了正规的培训计划，我们还需要同时提供落地工具，让同事们在工作中实践。

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