PERT/Cost是一个帮助项目管理人员对项目成本进行规划、安排和控制的系统化程序。对于公司的项目单来讲，我们可以利用PERT/Cost来对项目进行规划和跟进。
第一步：PERT/Cost程序首先对各项活动按计划的方式 (包括应急处理)完成的工期进行估计。
在使用PERT/Cost 时，我们通常假设完成一个活动所需成本在整个活动的工期内以固定的比率随时间上升。
在实际生产中，每一项目都由许多活动组成，为了简化工作，通常把活动中有关联的活动合并成一个“工作包”或子项目，针对工作包而不是单个活动进行项目预算以及项目成本安排。
如下，从财务收集整理到每一工序的工时成本：
第二步：分配项目成本
在项目进行中，我们需要了解项目进行过程中需要多少钱来能维持项目的开支。项目中的余量来自每一工序工期的时差，所有活动工时差余量范围进行合理调配对应活动成本开支在每周的变化。所以，先确定出项目每一工序的最早开始时间、最晚开始时间如下：
在每一个活动都按照最早开始时间进行的情况下，PERT/Cost 使用下表中最右边一列所示的数据建立一个每周项目开支安排。
由于工序工时按天进行计算，在上表中，通过开始时间与每周开始时间比较，确定活动最早从第几周某天开始（我们按一周七天生产不停工计算），计算工期确定在第几周的第几天结束，计算出从第一周到项目结束的成本分配。上表显示了项目每一分支以最早开始时间的日程进行时每周的成本以及总开支。
再考虑活动按照最迟开始时间进行的情况，应用相同的程序就得到了新的每周的项目开支安排。如下，该表显示了在不影响项目完成时间的前提下尽可能推迟每一项活动时，每周的成本以及总成本是多少。
上下两表对比就会发现，在所有活动按其最晚开始时间进行的情况下重复相同的步骤，就可以找出其在延迟支出方面的灵活性。为了使上面两表的项目累计成本对比更加直观，我们把整个项目的累计成本数据画在同一张图上如下图所示。
最初5周的二个活动A、B，最早开始时间和最迟开始时间是相同的，所以在这段时间内，对于这两种不同的开始时间类型来说，累计项目成本是不会发生变化的。在5周之后，我们通过把两表的累计成本的数据以描点法在坐标上画出来，就可以得到两条完全不同的曲线。在11周开始由于最早开始时间和最迟开始时间是相同的，所以在这段时间内，对于这两种不同的开始时间类型来说，累计项目成本也是不会发生变化的。 由于不管是使用最早开始时间还是最迟开始时间，最后项目都能够在14 周之内完成，所以在曲线图上它们最后会重合在一点上，这一点代表项目总成本是8750。
在曲线上的任何一条曲线上的点都表示周项目成本发生了变化。实际上，图中所用的开始时间和活动成本都只是实际成本的估计值。但是不管是使用哪种开始时间，当按照进度进行时，该图都可以向我们提供每一周累计项目成本的最佳预测。在两条成本曲线之间阴影部分的预算也可以通过选择一个工作安排(即一个活动在最早开始时间和最迟开始时间之间的一个时间点开始) 来获得。通过项目累计成绩曲线我们可以在项目进行中对项目成本进行跟踪，即项目成本的监控。
项目成本控制
监控成本的一条重要途径就是每天将实际成本与上图所示的预算曲线上的边界进行比较。但是，在实际情况中，可能出现实际工作进度和计划工作进度不一致的情况，只进行实际成本与预算曲线比较还不够。例如，一些延迟使得某些活动不能按照日程开始而使活动的成本超过计划成本。但是这些延迟却导致截止到那时为止的累计总成本低于项目预算累计成本，这就造成一个成本控制良好的假象。因此，我们还需要定期生成一份反映每一个活动成本情况的报表来进一步分析。
上表中第五列给出了每一项活动的预算成本，第六列表示现在活动完成的百分比，第五列与第六列相乘得到第七列完成金额，表示在这个活动上工作完成的预算值。第八列减丟第七列就得到了截止当前的每一活动的成本超支情况。如果某一活动超出预算，就需要对后续活动进行研究，找出降低成本的方法。
该报表提供了一些有价值的附加信息，这些信息描述了截止当前更为准确的成本情况。通过关注每一单独活动，有助于找出目前有问题的点。如果单项活动中没有其他信息，而已开始进行的活动的累计项目成本低于项目分配中截止当前的累计成本，就说明截止当前 项目成本控制良好。
