巨人何以倒下，分为五个阶段的逐步衰退，值得警惕与沉思

“How the Mighty Fall and Why Some Companies Never Give Ln ”我的直译是“大公司是怎样倒下的”有的

翻译为《巨人为何衰败》《巨人如何倒下》，这本书成于2009年，作者是：吉姆·柯林斯（Jim Collins）。虽然十年过去了，看着一家家大公司倒下，一家家大公司的崛起，书中的许多道理经过岁月的洗礼愈发闪亮。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）被誉为影响中国企业管理的十五人之一。他与杰里.波勒斯合著的《基业长青》，成为大部分中国企业管理人才必修课。“How the Mighty Fall and Why Some Companies Never Give Ln ”是他继《基业长青》《从优秀到卓越》的又一力作。

任何朝代，组织或企业，不论多兴盛多成功，一不小心还是很容易就会衰败.不过企业衰败可以避免，可以发现，更可以逆转胜.企业衰败就像人生病一样，分阶段分期，早期不易发现，但是容易治疗痊愈，晚期病症明显易见，不过较难医治，太晚发现，甚至病入膏肓，无药可救企业就像人身体一样，看起来还很强壮很健康，不过疾病细胞可能已经在体滋生。

卓越的企业也可能跌倒摔跤，甚至跌的很重，不过和一般优秀或成功的企业不同，卓越的企业不但可以重新爬起，而且比原来更壮大。

企业的衰败绝大部分都是自己造成的，同时逆转胜的命运仍是掌握在自己手中.企业衰败可分五阶段（期）:

（1）成功导致骄傲自满，自认无所不能，没有做不成的事。

（2）毫无节制任意扩张，追求更大规模，更快速成长，更多虚名等，导致企业成长的速度远超过延揽和养成关键人才的速度。

（3）对风险危机视若无睹，内部即使有些病症警讯出现，由于外在表现仍然不错，导致“这些问题只是暂时的”，“问题并没有那么糟”，“基本面并没有问题等等的误判。

（4）急病乱投医，到处找神医仙丹灵药，例如任命有魅力的新领导，启用大胆但未经考验过的新策略，激进的转型，进行企业文化大革命，非本业的并购等，初期或许有些效果，却无法长久持下去。

（5）投降或灭亡，待在第四阶段的时间越长，消耗的资源就越多，财务优势越失，员工士气越低落，业务严重衰退到一个程度，在业界毫无影响力，连领导者都放弃希望，到后来干脆卖公司解套，甚至门大吉。

Jim Collins进一步指出企业衰败各阶段的病，协助企业自我诊断，早期发现，及时医治，早日康复，甚至比原来更强壮。

企业衰败第一期病症:

（1）视成功为必然，员工开始相信公司不管做什么或不做什么，都必然会成功基业长青。（2）忽视原来成功的飞轮效应，由于外在挑战，冒险和机会增加，导致导者失焦，忽视了原来企业成功飞轮的基本功，必须先从持续的改善和提升绩效中厚植实力才能突飞猛进。

（3）“做什么”取代了“为什么”，迷失在“我们成功是因为我们做了这些特别的事情”，而不深入探讨“我们成功是因我们了解为什么要做这些特别的事情，同时了解这些事情并非万灵丹，在什么情况下会失灵”

（4）学习力衰退，领导者对成就一位卓越企业家必须具备的好奇心，求知欲，和学习力逐渐衰退。

（5）对成功运气成份打折扣，员工将成功完全归功于企业优良体质，自身努力和领导者领导有方，忽略了可能有运气的成份存在。

企业衰败第二期病症:

（1）一味地追求成长，分不清追求的是大还是卓越，成功导致的成长压力，加上一连串不切实际的期望和无法成的目标，迫使员工，组织文化，运作系统濒临崩溃的地步。

（2）无纪律地，非连性地，跳跃式的成长或转型。

（3）“对”的人才在关键岗位的比例降低，违反普克定律（Packard＇s law），公司的成长速度快于延揽或养成人才速度，导致“对”的人才在关键岗位比例下降，回归基本面，领导者必须要清楚了解：

3.1那些岗位是企业的关键岗位，

3.2 关键岗位有多少比例是放＂对＂的人，

3.3提升比例的规划内容和执行程度，

3.4如果“对”的人离开关键岗位，补位的对策何在？

（4）成本管控纪律被破坏，不强调纪律的文化（员工，思考和行动），回归基本面，降低成本，反而杀鸡取卵提高售价来解决成本增加的压力。

（5）组织官僚破坏了有纪律的文化，官僚制度破坏纪律的文化所具备的二元特性:

5.1要求员工遵守一致的制度，

5.2在系统架构下，允许员工享有充分的自由并承担责任，导致员工开始推脱责任

（6）权利移转出现问题，不管是（a）没规划接班计划或规划不当，（b）接班划启动太慢，（c）内部接班人培养失败，（d）选错接班人，或（e）接班人离职或死亡，领导者如果无法顺利权利转移交棒，将导致企业踏上衰败之路

（7）个人利益凌驾于团体利益之上，掌权者将更多的名利和特权留给自己和自己的团队或部门，同时追求短期利益，置打造基业长青投资于不顾。

企业衰败第三期病症:

（1）报喜不报忧，忽略负面资讯，扩大解读正面资讯和外在恭维。

（2）没有经过试验辩证就大胆下注和设定宏伟目标，更有领导者不顾事实，一味孤行。（3）冒极大险，过度乐观来解读模棱两可的数据或资讯。

（4）健康的团队动能逐渐衰弱，主要起因于独裁管理，导致良性对话，辩论质与量的减少。

（5）推脱责任，面对挫折或失败，领导者不自我检讨，反而怪东怪西，将责任推给外在因素。

（6）不断地进行组织重组，领导者不勇敢面对残酷现实，却不断地进行组织重组，员工疲于应付内部政治斗争，无暇解决外部环境的挑战。

（7）领导高层和基层脱钩。

企业衰败第四期病症:

（1）一系列的银弹攻势，领导者倾向于探取激进的巨大的动作来力挽狂澜，例如，透过收购，新策略，令人兴奋激动的创新，期望达到突破性成长.

（2）紧紧抓住有魅力的领袖或外来的“和尚”当作救世主来面对挑战和衰退.

（3）恐慌和性急，与其冷静，深思熟虑，有纪律的面对残酷现实，员工表现出草率从事，情化反应，濒临恐慌边缘的现象

（4）进行激进和炫耀式地变革，公司充斥着新计划，新企业文化和新策略，领导者忙于使用美丽词藻和标语宣传造势，“鼓励”和“团结员工”

（5）大肆宣传预期结果，领导者扩大宣传愿景，低估逆转所需的时间和困难，将预期结果订的太高，却无法达成，导致落入过度承诺和无法实现的恶性循环中

（6）初期绩效无法维持，导致一连串的失望，组织到头来一事无成，无法累积成长动能.（7）困惑和 [犬儒主义 Cynicisms]，员工开始不知为何而战，核心价值被非本业务逐渐侵蚀，公司变成只是另一个工作场所或领薪水的地方，员工开始对致胜的能力失去自信，对核心价値观及愿景产生怀疑.认都是公关和宣传.

（8）长期地改造侵触了财务优势，每一个失败计划都耗费资源，导致现金流和资金流动性开始减少，组织一再整改，选项反而越来越少，策略性决策甚至逐渐被周遭环境所左右。

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