上篇简述了公司财务工作中，核算工作的内涵外延以及具体实施时的注意事项。本篇来介绍，财务管理工作的第二个层面，也是“三算”中的第二个，“预算”。

什么是预算？
预算，是在科学的生产经营预测和决策的基础上，用价值和实务等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及价值管理的一系列的计划与规划。
从学术层面讲，预算不是计划，而是对计划的量化，是依据当前情况对未来结果的预计。

看着好晕，继续讲小T的故事。

小T在公司的财务部门已经做了两年核算工作，经历了两次年终核算工作，也算是个核算老手了。

这年年初，小T刚忙完上年的年终核算，想着可以喘口气，整理整理，准备过春节。

一天中午，部门几个要好的同事一起吃饭，某个同事说，“你们知道么？做预算的L君要离职了？”

“啥？我早上还和他讨论上年度营销费用的事儿呢！看他没啥异常啊。他去哪儿？”

“听说是去一家互联网科技公司做财务副经理，年薪翻番呢。”

“他们做预算的每天加班加点，成长也快，真令人羡慕啊。”

下午，核算主管找到小T，简单说了L君离职的事儿。同时这两年小T成长很快，部门领导有意让小T接手预算管理工作。

“啥？让我接手预算？”小T有点儿懵，“可我啥也不懂。”

主管说：“预算管理是接触公司核心业务非常好的途径，对你来说是一个非常好的机会，千万不要放弃这个机会。同时，综合主管会指导你工作，你好好准备准备，L君离职前有一个月的交接期，过年前做好交接手续吧。”

这话说的小T有些兴奋，在接下去的一个月的交接中，她白天和L君学习，晚上复盘反思，一个月后，正式接手了预算的具体工作。

在学习的基础上，小T得出了自己对预算管理的一些认知，每个公司在成立时都有自身的愿景和长远规划，“预算管理”就是把这些愿景和长远规划进行层层分解，制定每年的计划和目标。

有了年度计划和目标后，再通过纵向和横向两个维度进行分解。其中纵向可以分解到每个月，横向分解到收入、各项费用、资金流等维度。有了这些维度，一方面就知道了每个月我们的工作重心是啥，另一方面也有了衡量各部门工作效果的手段。这些对企业经营层而言，是非常重要的工具。

了解这些之后，小T似乎感觉到了企业高层在向自己招手，一时间志向满满。

2月底，过完年，公司召开了董事会会议，去年底制定的年度预算经过了董事会审批同意，各项收入、费用、业务发展指标都已经确定了。“那么接下来，我们只要按照这些指标好好工作就好了”小T心里琢磨着，但事情没有这么简单。

在接下去的半个月中，小T每天都接到各部门、各事业部的电话，都是希望为自己部门或者事业部多争取一些费用指标、减少一些收入指标。小T又懵了，她每天都在应付各部门的需求，疲惫不堪。但另一方面，部门领导对她制定的年度计划分解方案十分不满意，说她这种方案只是照搬了往年的预算，根本没有体现公司今年业务发展的重心和方向，也没有对公司业务进行任何指导作用。

啥？每天加班加点忙出来的方案，却得到这样的评价，小T很委屈，“预算不就是确定年度预算之后，按照往年的比例分解给各部门么？如果不这么分，应该怎么做呢？”

小T找到了综合主管求助，年度预算的分解方案下周就要上总经理办公会了，现在连个初稿都定不下来，怎么办？综合主管忙得很，只给她了几点提示，基于业务、指导业务，让她自己琢磨。

这个提示是个啥意思？小T心一横，第二天就一头钻进了销售部，抓着销售部主管聊了一整天。

今年公司给销售部的任务指标，是新增业务渠道、着力拓展公司获客实力。公司业务重心的转移，对预算管理工作而言，将会必然带来两个结果，一是业务预算的重心转变，二是费用预算的倾斜。

在了解公司销售重心的基础上，小T修订了年度预算的分解预案，任务指标以及费用均向今年的新业务进行倾斜，并减少了一些价值较低业务的预算。完成该预案的初稿后，小T先请销售部主管和领导过目，反复确认指标的合理程度并进行修订。之后才拿给财务部领导审阅，并附以预算编制说明以及销售部的确认函件。

这次部门领导没有多提意见，只是对某些措辞进行了修正，顺利上会。

OK，从这个案例中，我们可以看到，预算管理实务工作中，我们需要注意的几个要点。

一、年度预算源于愿景

公司的年度预算，源于公司的愿景和长期发展规划。只有熟悉了公司的长期战略规划，了解公司希望成为一个什么样的企业，并可以为之努力的方向之后，才能制定出合理的年度预算。

二、分解预算基于业务

预算分解是一个细活儿，不论是纵向的按照时间分解，还是横向的按照部门、事业部进行分解，预算工作都应该基于业务发展的趋势。这也考验了个人对公司业务发展重心、公司业务的倾斜程度等方面的熟悉程度。

三、预算制定全靠协调

同“核算”工作一样，“预算”工作对协调能力要求非常高。

1、制定年度预算时，股东会要求业务发展越快越好、分红水平越高越好。但是站在经营层角度，指标高就意味着压力大，会希望业务指标低一些、容易达成，而分红水平则低一些。财务在制定预算时，合理考虑双方的利益，做好协调工作，非常重要。

2、制定预算分解时，各部门对资源的争夺，也会牵涉很多精力，协调能力的重要性愈发凸显，分解需要有理有据。

本篇粗浅解释了预算工作的原理和工作机制，但预算毕竟是在企业已经确定发展方向的基础上，后续的一些工作。下篇将阐述影响企业决策的“决算”工作如何进行。