资金规范：这段时间财务、总公司一直在要求我们对资金要求规范。重点也提到我们直营店必须第一个按要求做到。特别是关于现金方面，所有现金只允许打到公司账户，不得与个人私人账户有关系，凡是查到一个处理一个。之前有部分店长因为各种原因有这样操作过，也就算了，因为之前我们在这一块也没注意提醒。但是后面希望大家一定要注意起来，财务通知也会在本月下发，总公司既然要求去做的，肯定会监督我们的，大家一定要坚持执行。
经销商：目前直营店体系方面，很多经销商处于半失控状态。造成的原因是多方面的，我就不去讲了，但是后面的新的经销商合作，我们就要严格把控。对于合同、回款方面必须严格要求，一旦有问题，我们会立马采取措施。老的经销商我们也要加强管控，对于连续三个月不按合同执行，我们要做出相信的整顿。
傅盛：管理的本质就是认知管理，最近，傅盛写了一系列文章，叫《认知三部曲》，其中第二部讲的是管理。傅盛说，管理本质就是认知管理。怎样利用“信息”做出正确的决定？怎样通过抓关键让“时间”更高效？怎样运用简化来管理“人”？对于这些问题，傅盛总结出了 “一体两翼”和“三个管理维度”，下面给你说说。先说一体两翼，翼就是翅膀的那个翼。一体指的是一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系，体就是指这个体系。一个人的认知要大于一个队伍才行。这就要求管理者要对市场和产品有深入的了解，像用户一样思考问题；还要去和市场上吃过猪肉的人多聊天，看看别人在干什么；还有非常重要的一点，就是不要以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论，这本质上是用实习生的认知取代团队认知，万万要不得。那么，管理的过程中，事情太多管不过来怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？傅盛给出了认知管理的两剂良药，也就是一体两翼中的两翼，有了这两剂药，如虎添翼。解药一：学会逆向思考：如果花的时间少一半，事情能否做得更好？顺着这个方向想，就会自主地去给事情划分优先级。让管理更高效的本质其实是减少所谓管理的量，增加判断的量，帮团队在关键点做决定和梳理。解药二：忽略。绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是略，“忽略”。不敢忽略，本质就是分不清优先级。傅盛说，首先你要认知清晰，脑海里有一个大趋势，找到最关键的点，牢牢不放，不是最关键的点，学会妥协和让步。中层和创始人之间的区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且每一个执行，本质上又在建立认知。傅盛说，宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系。微观层面，要做到更聪明地工作、找到最重要的事，就要从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。先说信息维度。人的本质就是一个CPU，运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，才会产生格局，做出正确判断。所以作为管理者，一定要深入分析对手，定期遍访行业，不断招聘行业里的人，给自己带来新的认知。再说时间维度。管理上最重要的资源就是领导人时间的分配。反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？在关键人身上花了多少时间？傅盛说，猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是当时他们乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际App市场的认知。他作为CEO，亲自站台，亲自扛资料，住很远的酒店，转地铁转三次，走路还得十几分钟。听起来都很辛苦，但还是一有展会就会带人去，而且经常是规模性的。这些经历给他们建立了认知，找到了简单的切入点。最后一个维度：人的维度。一句话来概括就是：学会通过管一个人达到管一片人的目的。一个是简化对人的管理，找到关键人，在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。给一个人足够的授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时，他也更容易接受。另一个就是简化目标。不要给一个人多目标，领导最大的职责，是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。
