激发潜力不是单方面就可以起作用的，我们要从各方面入手，从企业愿景、管理者的管理方法和团队氛围、员工的个人想法等三个因素影响。

技术人员所做的研发，与企业的愿景有什么关系吗？他们是否认可并追随？

企业愿景不是虚设的，而是员工的一种精神追求，人在满足吃喝住行后，有社交的需求，也有利他的诉求，而企业的愿景则是让员工认同这个想法并追随，这就是愿景的魅力，与此同时，愿景也是一个灯塔，在面对各种诱惑选择或困惑时，你以灯塔为标准，用它来衡量一下所面对的，就知道自己该怎么做是比较适合你的。

让技能人员理解并认同企业的愿景，需要管理者多跟下属宣讲，并且他自己自身先做到，下属能看在眼里，也愿意与上司同行，大家抱团一起面对困难，并解决它，这样在人心上就可以做到向一孔出力了。

管理者有啥远见与做法，可以让下属死心踏地地佩服并努力工作？

管理者让下属认可并折服的方法一般有三种：

1.有远见，看到下属看不到的东西，并且有很强大的做成事的意愿，去把这远见落地。

领导之所以为领导，不是因为他的职权与位置，也不是他比你有钱，而是他有远见，看到未来将要发生的事情，并且有着本质的理解，然后从未来倒推，我们现在应该先做哪些布局，往哪个方向发力。这样的领导一般有很强的做事意愿，想法设法去把这个远见落地，抢得先机。所以他会分享他所看到的给下属，通过演讲、激励下属去做事，且找到这领域专业的人加入团队，放权给他自主开展工作，并且为其解决资源、预算上的问题，让他安心钻营技术。

2.从一线出身，有着非常强的专业能力，可以带着下属快速地成长。

上司是专业能力出身，他曾经有着非常不错的业绩，并且积累了专业技术，如此同时，他知道怎样培养优秀的下属，对下属的工作行为进行一对一的反馈，这反馈包括是思想认知上的辅导、技术上的训练、交出满意的结果等三个方面，让下属“青出于蓝，而胜于蓝”，并结合他个人的特长与潜质，为他量身订造一个岗位或给他一个机会能把他的特长发挥出来，既保证了他个人的特点，让其感觉到自信、舒适而有成就感，又能保证团队内的工作有人能做好，甚至可以自主安排他手上的工作。

3.营造良好的团队氛围，并开出合理的薪资

管理者对整个团队的认知：胜则一起胜，败则拼死相救，一组人呆一起，肯定是胜败都大家一起扛，所以平时要建立一个互相帮忙、友好的氛围，团队内的人能融洽地合作，与此同时，上司也放下自己的架子，平时与下属们聊点工作外的话题，像各人思想与追求，生活上的事，还有开一些玩笑，发红包和户外拓展等活动，从这也找到每个成员他们的个人动力是什么，看重的是哪些，从而让管理者更有把握去把工作开展好。

在工作上，知道下属的能力并让他们自主安排工作，及时沟通进度与抓成果。

合理的薪水很重要，你可以前期没赚到钱，开低些，等公司盈利能力上去了，就给这些开发人员涨回来工资，以肯定他们研发出来的成果与前期所做的努力，技术研发人员心里没有那么多弯弯曲曲的，做管理纯粹点，让他们的努力得到回报就好。

研发人员的个人想法与做事的动力。

这个很重要，研发人员在看到自己遇到各种难题，身边的朋友与同学混得不错的时候，是否还可以坚守自己最初的想法，克服困难去解决各种门槛，保持项目研发进度的前进，这很重要。

这取决于他个人的想法：有些是聪明人，想着自己这么苦为了啥，还不如混个大公司职位，也能过得好好的，还比现在舒服呢，结果到后面混得很狼狈。急功近利的心态是一种大忌，有这心态时，更要问问技术人员自己，最初追求的是什么，动力是怎样，更有时候需要苦中作乐：用哲学好，还是古代思想家的学说好，用来驱动与激励自己，给自己一点哲理，说服自己在黑暗中继续保持自己的动力，早日攻克难关。

他不仅考验的是个人的动力，更考验的上级领导的激励与支持，很多时候就靠自己一份毅力挺过来了，能吃苦的品质在这里特别显得珍贵，让影响了你是否能持续下去。

如果光看到轻松、高薪，在攻关的时候就特别容易放弃，就跳到其它地方去了，从另一维度看，人的延迟满足感也影响着人的格局与成就可以做多大。

当然，你也不能埋怨他人，各有各的选择，不能强求，但要在这位员工离开的时候，有其它成员及时地补上来，能保持进度不受影响。

希望某天技术研发的成果出来了，技术人员除了自豪感与荣誉感外，得到比跳槽人员更好的回报。

激发技术人员的潜能，听起来容易，做起来不容易，加油吧。