如何打破部门墙？
文／Leo
部门墙是指部门和部门之间的障碍，那么部门与部门之间的问题，我认为就是部门管理者之间的问题，或者说部门墙的形成80%是受部门管理者的影响。既然是80%与管理者有关，那我们就应该首先来思考这个问题。
部门管理者的哪些问题影响着部门墙的形成？
1、部门管理者的成长环境。内部晋升的部门管理者与外部招聘的部门管理者带领的部门之间就容易形成部门墙，主要源于管理者的过去成长环境所做成的差异而产生的，比较明显的是，内部成长的管理者认为外聘的管理者不了解公司的特点和情况，而外聘管理者又认为内部管理者不了解外部环境等，而导致部门间的配合上存在分歧，而形成部门墙；
2、部门管理者的素质、能力等管理水平。如果说管理者的成长环境是客观问题，那管理者的自身素质和管理能力就是主观问题。不同的管理者之间本身就存在差异性，这样的差异性形成思维和思考的差异化，加上目前我们的管理模式主要以人治为主，那么这样的差异化必然带来部门导向、价值观的差异化。这样的情况下，让同一个管理问题需要两个部门来共同面对时，就必然产生严重的分歧，从而促使部门墙的形成；
3、上级组织的直接影响1-公司老板、高管的喜欢、认知以及其他公司高层行为的不平等对待，都是造成员工对于部门所谓重要性的误判。比如：常见的销售部门、市场部门或者说技术性部门，就被认为是重要部门或核心部门，而高人一等，而其他部门就是下级部门一样，势必造成部门间的隔阂。再比如说：我来到公司后，就有员工告诉我，某某员工不能动的，领导很看好；某某员工都可以直接找老板的，等等。这样的极具个人色彩的喜好，必然导致或者上升为部门间障碍。
4、上级组织的直接影响2-失职。在部门墙的问题形成过程中，沟通问题必然是大问题，那么部门间的沟通应该是谁的责任呢？很多时候我们都认为，部门间的问题是从基层开始，其实不然，往往大部分情况下都是从上层开始的，部门管理者之间的不沟通以及上级部门或领导者的视而不见，最终导致部门墙的形成。
（部门管理者、上级领导者的拒绝沟通，都应该认定为失职。沟通能力也应该成为管理者能力素质模型的重要组成部分。沟通问题应该是公司管理问题之一。）
说了部门墙的形成，那么我们更应该探讨如何打破部门墙？
一、从公司战略层面，应该形成公司管理、沟通文化，统一管理人员的价值观体系，核心人员之间必须建立共识，构建和谐、规范的公司中高层沟通机制。自上而下是解决部门墙问题的重要思路，部门管理者带动员工间的相互融合。（”一带一路“的总方针。）
二、对高层领导者和中层管理者的管理能力与素养的提升。建立健全管理者胜任力素质模型，加强能力提升培训，选拔合适的部门管理者。相近的管理水平会有利于沟通、协作，更加有利于对部门员工的管理和判断。从本质上，降低部门墙形成可能性。
三、加强部门间的融合与交流。融合：从公司层面多组织一些员工团建、活动等，加强不同部门间员工的互动，增进相互间感情，了解彼此的工作等；交流：多组织员工生日会、节日聚会、读书会等交流分享活动，增加互信，增进情谊。（”两会“：工作会议、非工作聚会。中高层的两会也很重要。）
四、调整业务模式。将模块化的模式，优化为供应链模式。原来模块化，很多工作相互独立，即使有对接，很多也是通过增加人手来解决，让业务对接沟通减少，部门都变得独立。供应链模式刚好相反，打开部门独立而封闭的大门，把部门间的关系变成了合作或协作关系，互为客户，相互配合。这样，沟通增大，效率提高，促使部门间无法形成部门墙，否则工作都无法开展。（有些相对独立的工作，采用项目制管理。项目制是直接打破部门界限，更不可能形成部门墙。）
以上4个方面是我对打破部门墙的思考，有不到之处，望您指正。
