了解设备管理的人，大多数都知道设备寿命周期费用的概念，但在管理中应用这个概念做好设备前期管理的却不多。

所谓的寿命周期费用，即指设备全寿命周期所消耗的所有费用，包含设置费、使用维持费和淘汰处理费。其走向如图1所示。

图1：设备寿命周期费用

企业在购置设备时，不能只追求一次性投入最小化，而应该追求用“寿命周期费用”最小化。用“寿命周期费用”这一概念指导采购设备是相对科学合理的。

笔者曾经在一个大型油田了解到，他们的设备主管曾经将某类型设备（如泵、风机等）按照不同的品牌、规格、制造商统计从采购到报废这全寿命周期所消耗的所有费用，其中包括设备的采购投入、能源消耗、维修和更换零件费用、局部改造费用等，计算出此类设备的平均寿命周期费用。然后按照不同品牌和制造商进行排序。将那些排名靠前的供应商列入黑名单，从设备供应商的候选目录中剔除。这是一个实实在在利用寿命周期费用概念进行设备前期管理的很好案例。

在备件采购中，到底是买便宜的，还是买贵的？这个问题似乎十分简单，但也似乎很难回答。财务部门总希望少花钱，降低开支，自然要买便宜的；设备部门希望备件耐用，减少损坏停机，总想买贵一点的，俗话说便宜没好货，钱才认识货嘛。审计监察部门常常抱着怀疑的目光审视着采购部门，当货比三家时，采购价格较高的产品，自然会投入更多的疑问。于是这个问题在任何一个企业都成为永远的悖论。

任何事物有优点必然有缺点，真理与谬误本来是一丝之差，悖论总蕴含其中。

道理其实也很简单，备件是设备检修中不可或缺的物资，决定着检修的质量、检修的效率和检修成本。企业为保证设备平稳流畅的生产运行，都要进行必要的备件储备。在精益生产中提倡的“零库存”概念，并不普遍适用于设备备件管理。因为，某些备件不做储备是风险很大的一件事情。企业的设备多种多样，供应商也远近不一，备件供货周期长短不等。关键设备出现故障停机检修，或者要进行预防性维修，如果没有备件，造成的停机等待风险会很大。因此，“零库存”概念在这种情况下是不适用的。

另一方面，备件流动资金的积压也影响企业的运营成本高低。从精益生产的角度，备件流动资金的占有越小越好，这也是毫无异议的。

这又回到那句老话——又要马儿快快跑，又要马儿少吃草，身体好！

那么到底如何管理好备件呢？在设备前期采购管理中，我们有一个重要的概念，就是“设备寿命周期费用最小化”。也就是说，购置设备，不是看第一次的投入费用多少，而是看设备这一辈子让我们花钱多少。有些设备初期投入很高，但是设备可靠性好、故障少、利用率高、维护费用少、换件少、停机损失也小。直到设备淘汰，总体消耗企业资金不高，给创造良好的经济效益。另外一些设备则不然，虽然初期投入的购置费用不高，但因为可靠性较差，经常出现故障停机，投入的修理费与换件费用巨大，加上停机造成的无利用损失，从设备一生算下来，消耗企业的费用较高，创造的效益并不理想。

对于备件，我们似乎很难用这套理论来度量。换一个角度想问题，如果我们固定某个周期，看看不同备件的消耗情况，就会发现：某些备件可靠性高，耗损缓慢；某些备件可靠性差，耗损很快。在特定的周期，同类型但不同品牌的备件消耗量是不同的，消耗的费用也有所不同。于是我们提出了“周期备件费用”的概念。

何为“周期消耗费用”呢？就是在确定的考核基期里，同类备件消耗的总费用值。例如，如果以一年为考核基期，工厂里全部设备上的甲厂家生产的某种型号轴承一共更换了10个，每个轴承500元，共计消耗了5000元；而如果用乙厂家生产的轴承一共更换了3个，每个轴承1000元，共计消耗了3000元。乙厂家生产的轴承虽然贵，但可靠性好，更换少，比较起来，其“周期消耗费用”要更经济。其费用消耗情况如图2所示。

在计算“周期消耗费用”时，这个“考核基期”是十分重要的。如果基期时间太短，某类备件寿命很长，我们无法计算出其消耗费用值；反过来，如果基期时间太长，我们需要等待结果的时间也会太长，不利于及时更新我们的采购策略。一般而言，如果企业使用某类备件的设备较少，建议这个基期要大于2倍的平均备件寿命。如果使用此备件的设备较多，这个基期可以适当缩短，但不能低于1倍的平均备件寿命。从统计的角度，使用某一备件的设备越多，越容易找出其消耗规律，越能够比较出费用差异。

图2：两种轴承的“周期消耗费用”比较

有人会说，我们在未使用过某类备件时，是无法计算其“周期消耗费用”的。这个说法是对的。所以，为了能够比较“周期消耗费用”，我们建议可以分别购置几种供应商的备件加以比较，通过备件的使用来摸清其“周期消耗费用”。将“周期消耗费用”最小的备件供应商列入首选的对象。

如果设备停机损失巨大，通过使用备件摸清“周期消耗费用”的方式风险很大。我们建议要选择品牌好，美誉度高，甚至通过访问使用过此备件的用户来确定备件供应商，更不能以价格低廉来决定。

应该指出的是，备件的频繁更换不仅仅带来备件“周期消耗费用”的加大，还带来停机损失的加大。在停机损失巨大的情况下，更应该有效的应用“周期消耗费用”最小化的原则来采购备件。某石油化工企业的一套装置停产一天损失达6000万元，因某一小小备件的损坏而造成的停产损失就不能够用备件更换费用来度量了，而更应该推敲其带来的生产损失。

因此，我们又给出单一备件的“周期消耗综合费用”概念。单一备件的“周期消耗综合费用”等于备件本身消耗费用加上这一周期带来的生产损失费用。这是更广义的备件“周期消耗费用”。

例如某工厂某种设备每次停机损失30万元。如果以一年为考核基期，设备上所用甲厂家生产的某种型号轴承一共更换了3个，每个轴承500元，共计消耗了1500元，；而如果用乙厂家生产的轴承一共更换了1个，每个轴承1000元，共计消耗了1000元。使用甲厂家的轴承更换加上停机损失费共计901500元；使用乙厂家生产的轴承更换加上生产损失共计301000元。显然，使用乙厂家的轴承其备件“周期消耗综合费用”明显优于甲厂家。图3给出了考核基期“周期消耗综合费用”的示意。

如果生产损失明显高于备件价值，我们主张要购置最可靠的备件，甚至是最昂贵的备件，以减少停机次数和生产损失。除了经济上的考虑之外，如果备件损害带来安全、环保以及职业健康的危害比较严重，我们仍将备件的可靠性放在首位进行采购决策。

停机损失的度量是容易做到的，只要将单位时间停机损失乘以检修中换件的拆卸与安装总时间，即可得到这个数字。

最不容易确定的是备件的寿命周期。除了生产厂家提供的数据之外，用户访问，使用实际经验都可以作为计算依据。

有了“周期消耗费用”以及更广义的“周期消耗综合费用”概念，就应该在今后的备件采购投标或者决策中应用这一原则，以减少备件消耗费用和生产、安全、环境及职业健康损失。备件管理的确很有学问哦。

图3：考核基期“周期消耗综合费用”示意

从上面的描述可以看出，“周期备件费用”与“周期综合消耗费用”这两个概念很好，就像“设备寿命周期费用”一样，其意义和价值是十分明显的。但是，应用起来却并不容易。如果我们第一次使用某类设备，怎么知道其寿命周期费用呢？把设备放在一边，如果我们第一次更换某类备件，又如何比较不同品牌、不同供应商的同类型备件之可靠性差别呢？也许我们可以通过一段时间使用的比较，或者通过某些用户调查访谈来了解，这都需要时间和精力的。

假如我们没有这些概念，只采用低价采购策略又是否合理呢？似是而非！如果我们采用“周期备件费用最小化”或者“周期综合消耗费用最小化”是不是更好呢？似非而是！我们本来就生活在悖论之中。

诚外无物 匠韵绝伦-工匠革新36技》是由设备管理界的领军人物李葆文教授编著的匠心之作。作者着手对古今中外大量的工匠革新活动案例进行反复比较研究，并按照其革新的主导思路进行了归纳，并以四字成语方式提出工匠革新三十六个技法，是一部真正力求"雅俗共赏"的科普性读物。

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本文源自《似非而是--创新思维下的设备管理》备件管理篇，由李葆文编著，如需转载请注明来源。