如何20分钟理顺客户生意？&任正非：哪些因素影响了企业能活6天还是600岁？暨鲲鹏领读华板推荐书1192期

以下为正文：

3.1.5 保障企业的可持续发展

效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。（来源：《华为公司基本法》，1998）

公司推行效益优先，兼顾公平原则，让优秀分子先富裕起来，但要反对富裕起来后的不良行为，不要做违法乱纪的事，要加强精神文明教育，要作风正派，在公司按公司的纪律办事，在公司以外按国家法律办事，违反公司纪律和国家法律的，公司绝不迁就。（来源：《团结奋斗，再创华为佳绩》，1999）

企业要一直活下去，不要死掉。作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。

一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则，其生命可能达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”、“天不变，道亦不变”，讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）。

我们所能做的就是认识这些法则，遵循这些法则，而不是违背它，破坏它。在自然界，优胜劣汰的丛林法则起作用；在市场上，这个法则同样起作用，区别仅仅是前者制约的是动植物，后者制约的是企业。优胜劣汰这个法则在企业内部，就是干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

我们一定要保证个人收入增长率，低于经济增长率，这样才能持续发展。（来源：任正非在Hay项目试点会议上的讲话，2000）

我们只能有限度地将条件不断地改善。我们工资的增长率一定要逼近我们的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。（来源：任正非与员工座谈会纪要，2002）

我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。

一个人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。

大家要学学刻舟求剑的故事，不可能按过去的标准，找当官的感觉。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004）

在人力资源政策上要做好充分准备以应对未来宏观生存环境的变化；总体上要求，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经营风险的承受力，要有弹性。

越是业务发展顺利时，越要思考危机，制定政策时要充分考虑到潜在的风险，不对员工过多承诺，不给企业背上包袱。要把风险意识逐步传递到每个员工，让员工都认识到形势不会一直好，思想上有长期准备。要坚定不移地执行末位淘汰和不合格干部清理政策，让员工从心理上对此适应和习惯。（来源：EMT纪要[2007]009号）

3.1.6 促进组织的均衡发展

老是加强强的环节，弱的越来越弱，公司就会支撑不下去的。管理干部也是一样，只要有杠杆就有人要去。提供杠杆，靠杠杆去刨干部，靠杠杆去调节。分流给你们的人，你们考得低了，就把他降下来，我觉得这没问题。但是在不同岗位上就要实行不同政策。如果你们的政策只能留下几百年不变的骨干，这个部门迟早是要死的。（来源：任正非在听取用服中心结构汇报会上的讲话，1997）

为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。

因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。

研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。

我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司总发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。

我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。（来源：《华为的冬天》，2001）

继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩评价制度，以促进组织建设的均衡发展。通过持之以恒地改进，不断增强组织活力，不断提高企业的核心竞争力。均衡的目的是有效发展。（来源：《管理工作要点，2002》）

现在我们在调整工资中，并加强对冷背岗位的工资调整。以前多是关注研发、市场工资的调整，别的部门关注不够，工资不是很均衡的发展。不仅男女要均衡发展，每一职位也要均衡发展，否则你这个公司有一天就是孤军深入，很脆弱。

我认为不光在男女之间要均衡发展，我认为职类之间也要均衡发展。我们已经在工资薪酬待遇上取消了职类差别。以前横列，财务要打个几折，和别人同样的工作你要打折扣一点，我们已经不是这样了。我们已经取消职位差别了，但是地区差别还是会有的。总之我们就是一句话就是要均衡发展。（来源：任正非在委内瑞拉与员工座谈纪要，2007）

华为能发展到今天就得益于相对均衡的分配机制。面向未来，我们要实现多重、多次、多种利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，切实解决好交叉分配问题，杜绝利益集团的出现和封建割据的形成。（来源：EMT纪要[2008]014号）

我们反对在待遇上搞倾斜，要倾斜，就应该从岗位责任制入手，在职位称重的时候看有没有必要称重一点儿，如果确实有必要称重一点儿，就不要给他定18级，看能不能直接定19级，但同样18级，就应该都是18级的待遇。要以贡献定待遇，动不动搞倾斜，会导致人力资源发展不均衡，所有岗位都朝被倾斜的地方流。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009）

过去公司采取的是“强干弱枝”政策，现在要加强组织均衡管理。什么叫强干？过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。我们公司是重技术不重管理，西方则是管理重过技术，我们再也不能走强干弱枝的道路了。

我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。（来源：任正非2011年1月4日在干部高级管理研讨班上的讲话）

价值创造，并非仅仅是合同获取，合同的执行、科学的管理、服务与支撑都是价值创造，平台的服务也体现在价值链中。应在全盘的评估中，给每个岗位称重。

当前，一线平台中，有着待遇差距，是因为我们还未统一作战平台的管理。我说过，要使一线作战部队的升职升薪速度，快过一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台。这只是一个价值导向，并没有分专业。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012）

3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁

我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

在发展中要注意一旦富裕起来后，可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效地发展。（来源：《北国之春》，2001）

要控制总体薪酬水平，防止高工资、高福利对企业将来的威胁。（来源：华为3COM向任正非汇报干部组织建设及人力资源政策，2005）

要研究历代封建王朝怎么覆灭的，当新一代皇帝取代旧主时，他成本是比较低的，因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，以及对王府的供养。他们的子女又在继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。华为如果积累了这种病，不要几年就会破产。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）

3.2

正确处理价值分配中的矛盾

3.2.1 凝聚与耗散

就公司总体来讲，坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务，要搞好团结，提倡民主集中制原则。新老干部要团结，部门之间要团结，部门内部更要团结，要团结一切可以团结的人。不能坚持团队奋斗的人，终将被华为淘汰。（来源：任正非在财经采购系统干部就职仪式上的讲话，1996）

公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。（来源：总裁办公会会议纪要，1997）

板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突造成地震和火山爆发，沉淀下来就是新大陆。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾，这个矛盾如何解决？这就是为什么国有企业一放就乱，一收就死的原因。他们没有良好的耗散结构。凝聚力一定要转化为新的凝聚力，新的凝聚力能否解决企业的生存发展问题，我看不一定。凝聚完的东西一定要耗散掉，否则无法产生能量。一定要寻找到企业的内在矛盾，一定要深入考虑企业的内在矛盾。（来源：《走出混沌》，1998）

公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。（来源：任正非在“2001年应届毕业生招聘动员暨培训会议”会上的讲话纪要，2000）

公司的管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散，华为公司已经进入一个比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时，我们已经平息了。我们这次把马来西亚事件写成了报告文学，这个报告文学就是新年贺词，让大家看看公司怎么丑的，高级干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我们就是敢于胜利。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011）

什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。

我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。（来源：电邮文号[2011]004号，《成功不是未来前进的可靠向导》）

如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。

将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？这是第一个问题。第二个问题又要讲到耗散结构，华为公司实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。

整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比，活得很滋润，我们今年的纯利会到20亿~30亿美金。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。（来源：任正非与2012实验室座谈会纪要，2012）

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们绝不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。（来源：任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话——《用乌龟精神，追上龙飞船》）

3.2.2 企业与利益攸关者

我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原则。人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题，如果我们当初只想个人富裕的话，那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些，我们的利润也就更低一点，我们可分配的百分比很大，但基数很小，其相乘结果是很小的，因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合“利益均沾”的原则。（来源：任正非谈公司未来组织目标和体制蓝图纪要，1994）

利益一致原则，利益均沾和团结的问题解决好了，事情就好办多了。（来源：863专家访问华为座谈会，1995）

华为就是要建立一个利益共同体，这个共同体中不仅仅是我们全体员工，也包括供应商和华为的用户。（来源：任正非北研座谈纪要，1996）

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使华为可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有才能与责任心的人进入公司的中坚层。（来源：《华为公司基本法》，1998）

利益共同体的思想不仅是华为公司的核心价值观，而且是华为的大战略。我们必须广泛地理解员工、顾客和合作者的含义。这里的员工，也包含那些成为公司股东的员工；凡是我们向之提供产品和服务的人和机构，都是我们的顾客；凡是与我们利益相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至现在的一些竞争对手等，都是我们的合作者。有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。（来源：《走出混沌》，1998）

我们要真诚地善待供应商，机关各级干部都要向市场客户经理学习他们对待客户的精神与素养，无论是上游供应商，还是下游供应商都是我们的战略伙伴。未来的企业之间的竞争是供应链与供应链的竞争，完成全链条的战略建设，才会使我们有力量。

战略伙伴并不等于没有矛盾，不等于没有冲突，重要的是以什么样的策略与修养来对待矛盾与冲突。我们要获得合理的价格和及时的供应，并不一定通过冷漠地对待供应商，不一定要通过敌视来获得。友谊并不等于让步，尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要实现双赢，我们要有策略，要有修养，要有原则，也要灵活。（来源：欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001）

我们不要敌视竞争对手。其实他们是我们重要的老师。埃及代表处已经讲得很清楚了，重视但不敌视我们的竞争对手，感谢我们竞争对手的存在，才能使华为公司得以持续不断地发展和进步，正如猎狗旺盛的生命力来自于存在猎物，来自于存在老虎和豺狼，在一种生存游戏中，当豺狼和老虎都被消灭后，猎狗甚至会被羊和鸡消灭。这种游戏告诉我们，当狗处于一种安逸和放松的享乐状态中，没有了对手和较量，没有了危机和竞争，任何一种事物都会萎靡倦怠，从而走向颓废甚至灭亡。华为公司能够走到今天，不光是外国竞争对手给了我们极大的压力，使我们不断地突破，同时国内的竞争对手追在我们屁股后面，一步都不放松，推着我们进步。没有这二种双重力量，华为今天也许麻痹了、松懈了、崩溃了。我们对待竞争对手还是要友善。大家去抢粮食，还要我们友善，让我们怎么办。人家过冬天也很冷啊，人家也需要一些柴、一些米，你们也不要寸步不让，也给人家活下去，活下去是帮助我们培养一个明天逼着我们进步的人。（来源：欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001）

我们还要善于建立同盟军。在目前残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，我们亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。只要他们不做和我们竞争的事情，不伤害我们的利益，我们就要保护同盟军的利益。当价格越来越低，给代理的利益越来越少，你们要研究怎么能保护我们的同盟军，我们期望有一定的同盟军。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲儿来了。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力渡过困难》，2002）

和一些对手相比，我们有不足之处，储备不如他们。但他们前面挤销售商，后面挤供应商，他们的同盟军苦不堪言。华为在困难时期是顾及同盟军，我们要并肩作战，去争取更多的机会。在全世界的IT公司中，我们肯定是最有希望渡过难关的公司之一。（来源：《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》，2002）

企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修订版）

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们把竞争对手都称为友商，企业之间进行分工合作，优势互补。华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。所以我们要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作做起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。

这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方悠久的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修订版）

在海外市场拓展上，我们强调不扰乱市场。我们要通过自己的努力，通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们绝不能做市场规则的破坏者。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修订版）

3.2.3 个人与集体

任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。（来源：《华为人行为准则》，1996年前）

我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）

公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的，……，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

我们只有一个理想就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就实现你的理想。要提高核心竞争力，需要能干的员工，但你必须要符合公司的总潮流。每个人如果都要建立自己的思想体系，仅考虑自己的发展道路，在华为公司将会很难。如果说华为的理想我能接受，同时又在实现华为理想的过程中实现了自己的理想，我认为你是非常明智的。（来源：任正非在培训中心工作汇报会上的讲话，2000）

公司处于一个大改革的历史时期，每级干部都不要患得患失。所谓改革，就是改利益原则，大家在利益面前不能斤斤计较，一定要用宽广的胸怀来对待公司现在推行的改革。公司从开始创业起就非常关注员工的利益，也关注我们合作伙伴的利益，因为有这两种诚实加在一起，公司才获得了成功，我们会继续保留这样的做法，同时大家也要配合与理解。改革为什么有阻力？是因为要进行利益分配。（来源：任正非早期讲话，2001）

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可能成功的，不可能被接受的。（来源：《华为的冬天》，2001）

激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。只有公司的核心竞争力提升，才会有全体员工的价值实现机会。（来源：《管理工作要点，2002》）

企业的生存，首先必须企业利益是第一位的，只有在确保企业的基础上，才会有股东及员工的利益。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

公司只有一个目的，就是实现公司的价值，员工的价值只有通过在为公司价值奋斗的过程与结果产生的贡献来评价。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）

3.2.4 短期与长期

我们使员工充分认识到长远利益与短期利益的关系，认识到了长远投入的重大意义，避免了杀鸡取蛋的短期行为。公司成立之初，选择了通信产品，是十分幼稚的，当时没有想到我们面对的竞争对手是世界著名公司。在这种危机感的驱使下，公司在95%的员工没有房子住的情况下，每年不惜投巨资用于研究开发、市场拓展和人才培养。

也正是由于这种巨大的压力，形成了内部的高度团结、高度统一；大庆人“先生产后生活”的精神在华为得到了全体员工的理解，正是这份理解与执着，众多像焦裕禄、雷锋那样的员工，为了祖国的繁荣、民族的振兴、企业的发展，默默无闻地奉献自己的青春年华。（来源：《华为发展的几个特点》，1996）

我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。（来源：《华为公司基本法》，1998）

我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。（来源：《华为公司基本法》，1998）

本文领读：

王鲲鹏

华与华方法粉丝圈发起人

鲲鹏咨询创始人