企业要进行成本追溯和准确的成本分摊，这样才可以把每一个运营活动，每一个动作的成本核算到位。管理者要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，指示每一个人、每一天的活动。
“‘衡量’很重要，如果你不衡量员工、流程、客户、产品，你的绩效将会受损。”
卡普兰和诺顿的“平衡计分卡”和“战略地图”，这两个工具，它们是一套管理逻辑的两个重要环节，也是核心内容。从管理学角度，它们是让战略有机会落地、执行力提高的一整套体系。
客户模块的“作业成本法”，就是来自于卡普兰。他不仅提供了管理学中的思想观念和理论体系，而且还同时提供了一整套的管理工具，进而影响了无数的企业、无数的管理者。
“发明一种记录卡，用来让自己企业里的人都能够记录工作结果，记录业绩。”这就是平衡计分卡的来源。
很多知识和方法，听了之后，有个印象，但不一定马上就能应用，什么时候用，怎么用，要靠自己结合特定的情境，去思考，去感悟。
平衡计分卡的逻辑
平衡计分卡里面包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。
传统的管理，不是没有考核，但多数人考核的，都是短期的财务指标，这就缺失了战略，缺失了长远目标，缺失了愿景。这个导向，对于很多企业是致命的。有时候，决定企业长期发展的因素，不是短期的财务指标，而是长期的、非财务指标。比如说，你认为对于企业长远的发展，最重要的因素是什么？在多数情况下，最重要的是人，是团队，是文化基因。
经理人一般都只关心当期的财务业绩，不太关心培养新人，特别是组织的骨干，所以老板就必须要花很多时间去想着培养人的事。培养人特别耗时间，投入的精力太多，对于任期有限的经理人来说，得不偿失。这是典型的长期目标和短期目标、财务指标和非财务指标之间发生冲突的例子。
平衡计分卡思想，就是为了解决类似的问题。战略是长期的目标，关乎企业长期持续增长的大方向，而经理人、中层，乃至基层员工所关心的目标都是短期目标，这些短期目标应该基于公司的长远目标。管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。
卡普兰和诺顿的这一套体系，背后非常重要的一个理念，就是：管理的本质，是那些能够衡量的东西。不能衡量的，就不能管理。
这里面有泰罗的影子，只不过放下了秒表，使用了充满组织逻辑的表格。
平衡计分卡，就是要达到这样的效果。首先，每个部门的领导者、每个员工，都要被设定科学、合理的任务目标，其次，可以按照记分卡的指引去工作，去接受考核。可以说，有了记分卡，人人都按照卡上所规定的目标来行动，按照卡上所规定的标准去完成每一个动作，企业的总体目标自然就会实现。
计算非财务指标
关于平衡计分卡，卡普兰和诺顿十年间一共出版了五本专著。在第一本书中，他们把平衡计分卡体系形象地描述为飞机驾驶舱中地仪表盘。这个仪表盘上有很多的仪表，每个仪表都负责显示某一个指标，然后，驾驶员通过观测这些仪表上的指标，驾驶企业这架飞机平稳地飞到目的地。
他们认为，传统管理体系的最大缺点，就是过于依赖财务指标来指导经营，把握经营过程。企业驾驶舱的仪表盘有太多的财务指标，考核指标都是从盈利目标这个单一指标向下分析所得出的细节，利润就是唯一引人关注的指标。仅仅通过这些财务指标来控制经营，存在着非常大的局限性。这种情况好比飞行员驾驶飞机的时候，只关注飞行速度这一个指标，不太关心油料储备，不关心油耗，也不关心高度，所以，考核是片面的，管理就是片面的、短期的。
财务指标肯定是衡量业绩的重要指标，但是财务指标是最表面的，最结果性的指标。在财务指标背后有很多驱动性的因素，这些因素是非财务的，但它们是长期的，是影响更加深远的，所以，要使用平衡记分卡的思想和工具。
虽然很多大型企业都使用了平衡计分卡作为管理工具，但失败者为数不少。很多是因为领导人重视不够，有些是咨询公司缺乏使用这一工具的经验，还有一些是仅仅把它作为一种考核工具。
这些失败导致了卡普兰和诺顿的第二本书《战略中心型组织》。
