这两天，一个做部门经理的朋友叹气道，好不容易招来的一个人，还没有过试用期就辞职走了。其实这种叹气、惋惜甚至抱怨，并不只有我朋友一个人，相信很多企业及管理者都遇到地类似的问题。现在一方面企业招人不易，另一方面，求职者工作不好找，或者说自己想要的满意的工作不好找。好不容易双方都看上了，入职后，却又匆匆分手。即使留下来的，有些人的表现也让管理者并不十分满意。

究其原因，泛泛的说法是，双方肯定都有问题。不过，今天我们不谈员工方面的问题，我们先站在企业的角度，站在一个管理者的角度来看看员工试用期的管理问题。

问题在第一天就已经出现了。

常见的新员工入职第一天的流程：

1、按照入职通知星期一上午8：30到达，可是前台不知道他是谁。

2、在HR匆忙办好手续，参加入职培训。

3、等了一些时间，他的新经理来接人。

4、经理和员工谈了10分钟后，新员工被交给一个同事，此人对此毫无准备。

5、该人带新员工很快的转了一圈，然后把他丢在一边，让他读文件。

6、下午和上午差不多。

7、到点了，下班。

这是大多数新员工第一天的入职体验。这种体验好吗？我相信大多数人是不满意的。那么在第一天，我们就失去了新员工的粘合度。而员工对一个组织的粘合度，是在他进入组织的最初三个月建立的，这三个月他会非常的挣扎，他会不停地比较、怀疑自己的选择是否正确。如果他的怀疑大于肯定的话，那就不用去谈什么粘合度了。而如果继续放任这种员工感受，那么他的粘合度就会逐渐降低。

如果员工的粘合度只有31%了，试想一下，会发生什么？身在曹营心在汉的事发生的话，也就不足为奇了。浪费本人的时间、精力和智慧，消耗公司的资源而没有理想的绩效，甚至会影响他人的工作绩效和工作态度。这是大家都不愿意看到的状况。

那如何提升和保持新员工的粘合度呢？

每个新员工到一家新公司，是在基本了解了公司的情况之后，同意了薪酬福利、岗位、工作职责等情况才来的。相信新员工来新公司的的心情是充满激动和期待的，同时又是忐忑的。希望到了新环境能有所作为，同时又担心是否能做好。

新员工对公司有三个基本的期望：

1、对环境和职位更详细和实际地了解：虽然面试时对公司、环境、职位有了解，但是短短一两个小时的面试是不足以了解真实而全面的信息的。在面试时没谈及的情况，才可能会真正影响员工的工作态度。

2、获得关注、认可和尊重：首先是希望团队能感受到我的存在，能给我工作的机会和权力，获得自己的一席之地。

3、获得发展和成功的机会。虽然公司的入职培训可能会介绍公司的发展体系，但这是远远不够的，真正的机会在部门里。

如何满足新员工的这三个期望呢？

应从公司、部门、直线管理者三个角度来实施。

公司：有制度、有流程，帮助新员工全面了解公司情况。

我们常见的制度流程有;

入职培训。帮助新员工了解公司的规章制度、工作流程、生活设施条件、企业文化等。

见习时间。各部门轮转一圈，全面了解各部门、各职能的运作流程及协作关系。

安排导师。一对一地带领进一步的熟悉物理及人文环境，并给出一些指导建议。

部门：有流程、有氛围欢迎新同事来到新工作，融入新环境，接触新同事。

告之部门同事。新员工来之前，告之部门里的其他同事，做简要介绍，以免新人来了，显得突兀。

准备好相应的办公设备、物品，帮助其尽马上有条件投入工作。（办公设施设备、物品没有准备好，来了之后两三天才准备好，这种状况排新员工最不满意第一条。）

简要而热情、真诚的欢迎仪式。很多公司有各种有意思的欢迎仪式，比如过五关斩六将的游戏，收到大家送的迎新小礼物等等。

直线管理者：真正帮助新员工安定下来并积极投入工作的主要角色。

前面的两种作法虽让员工感觉良好，只能算是锦上添花，而且也就是一次，不可能重来。真正织成锦的是直线主管的所作所为。在这些公开场合，新员工虽然很开心，虽然已经获得了关于公司和职位的很多信息，但是他们的心里还有很多问题，想问，又不一定会直接宣诸于口。如果直线管理者没能及时探知这些问题并做真诚的沟通，那么新员工在工作时，就会有迷惑，当他有迷惑时，他的工作积极性必定会受影响。那是什么样的问题呢？即是以下5个问题。

新员工想问的5个问题：

1、主管对我的期望是什么，为什么？

2、我会和谁一起工作，好相处吗？

3、有哪些资源和工具能够帮到我？

4、我能称职吗？

5、我有什么样的发展机会和专业培训？

当员工有这５个问题的时候，对上司来说是件好事，因为他在思考我如何才能做好这份工作。最怕那种来公司踩西瓜皮、滑到哪里是哪里的员工。

最好的直线领导是在新进人员进公司的第一天就和他谈谈这５个问题。

其次是前三天就和他谈谈这５个问题。

再其次应该在第一周内和新进人员谈谈这５个问题。

这５个问题有什么样的作用？

1.构建直线主管与新员工之间的信任感。新人最怕什么？最怕被人忽视，不闻不问的凉在一边。当上司能坦诚地来交流这些问题的时候，新人会感受到这个上司对我的关注。

2.降低新人心中的彷徨不安，获得信心和力量。

3.解决新人心中的疑惑，帮助他明确协助其工作的条件和资源。

这5个问题新员工想了解的问题。那直线管理者有没有心里想要对新员工说的呢？其实也有，也应该有。只是有时候，很多管理者忙于业务，疏于与员工进行“心灵”的沟通。但是，只有员工的心安了下来，才能更好地投入到工作中去。那管理者应该和新员工谈些什么呢？

那管理者应该和新员工谈些什么呢？除了工作职责和目标以外，我觉得以下三点很重要。以下三点是关于为人处事的。因为影响员工工作绩效的不仅仅是能力，还有他的价值观、意愿和对工作的认知态度。

你希望建立什么样的个人品牌？

如何看待“跳槽”(262现象)

好员工、好同事、好主管的标准

以下详细解释。

1、你希望建立什么样的个人品牌？

通俗来说，就是问问新员工，他希望在团队中贴出的标签是什么，请他说出来。我想绝大多数新员工入职后都希望得到好的名声和认可，那不妨问问他，他希望建立什么样的品牌。这里强调，管理者一定是问员工，他希望得到一个什么样的认可，他希望大家怎么样评价自己。为什么要问员工，让他自己说出来呢？两个原因：

1.自己思考和说出来的话，对自己的影响力和约束力更强，因为这是我想要的，而不是别人加注在我头上的。

2.只有明确提出来的东西，才会被有意的重视。不要认为员工应该知道要怎么做。实际情况是很多人并不十分清楚。因此让其清晰地说出来。

因此，可以问员工，希望6个月以后，小伍怎么评价你，小李怎么评价你，小王怎么评价你。如果新员工希望在6个月或是一年后团队成员认为他是一个有责任心、有创意、有目标的人，那他在365天的工作当中，才会去追求这个目标。当然这个过程中，管理者可以从自己的经验出发，启发他在构建个人品牌时，尽量与公司、团队的价值观求同存异。

一旦建立起自己的品牌，这个人在团队中就有了影响力。

比如在一个公司里，我们报一个名字，能不能马上想到他的品牌？Tony？Linda？Lynn？提到这些人的名字时，想到的是什么？如果是热情，能力很好，做事有担当，那大家对他的感觉如何？大家是否更愿意与这样的人合作，他是不是就获得了更多的机会。同样他来找大家合作，大家又会怎么样？大家就更愿意与他合作，他能获得更多的协助和支持。

因此帮助新员工明确他想要构建的个人品牌，有助于帮助其更主动、更有目标地工作。

2、如何看待跳槽现象。关于跳槽有一个著名的262现象。

第一个2：2个月。还在试用期内，发现不合适，走了。

6：6个月。勉强待到试用期结束，发现不合适，走了。

第二个2：2年。2年，能力有所提升，但感觉在现在的公司没有什么发展前途，或是遇到发展的瓶颈，走了。

跳槽是一件正常的事，每个人都有选择的自由。不要以为不谈这件事，这件事就不会发生。他依然会发生，只是当他发生时，我们希望员工不要做出草率的决定。和新员工坦诚地谈谈，怎么样跳槽，才不会后悔？

谈谈3个方面。

1)一定要跳槽的原因。那就是当决定必须要走时，哪怕下一个收入比现在少50%，也愿意，因为机会难得。

跳槽一般为两件事，一是收入增长，二是机会难得。这个基本不会遗憾。因为不是被新公司的收入所吸引，而是为他的工作内容所吸引，这个不会让你有遗憾，对下个雇主也是负责任的。若是因为其他条件跳槽，十有八九都有可能不会很满意。因为当跳槽的时候，是一种非正常的心态。是拿现在公司的不满，不好、不顺心和未来公司所谓的美好做比较，能比吗？可比吗？如果只是为百分之十的工资增长，这个是需要认真再考虑的。而且，不幸的公司，原因基本相同，幸福的公司各有不同。所谓很美好的公司，相信的人多，见过的人少。

2)跳槽之后从哪儿开始？跳什么位置？多数希望升一级。而作为更高层级的技能是什么？具备了吗？跳槽到新环境，能迅速构建你的品牌和人际圈吗？不一定。一切从零开始吗？错。一切从负数开始。为什么？因为新环境中的人是否能中肯地评价你？不一定。而可以确定的是，一定有人看不惯你，这必定会带来很多隐性的障碍。所以是从负数开始，能不能前进，还是未知数。

3)跳槽过去，有多少人希望你成功？老板，招你进来的人，自己？真正希望自己成功的只有自己。所以，可以倚仗的人并不多。

把这些问题谈清楚。我们不期望员工对现在公司有绝对的忠诚度，但希望他能有粘合度。这个粘合的时间，最好是2年以上，就算那个时候我们的粘合度再好，员工真的因为他的发展需要离开，我们也要忍痛割爱，这样员工反而会深深感谢我们。

直线管理者做得好的话，可以和员工交个底，希望他在这里可以安安心心地工作2-3年，当他真的有想法的时候，希望先来告诉我。最近有本书谈到一个观点，与员工最好的关系是“联盟”关系即新人来了之后，开诚布公地谈谈双方希望的任期，以及希望在任期的彼此希望达成的收获，任期结束后，如何与前雇主前员工保持有效的关系，并让这种关系产生价值。这本书就叫《联盟》。

3、好员工、好同事、好领导的标准。

为什么要谈这三个标准。因为经调查，工作氛围是影响员工工作积极性的第一原因。而工作氛围是由人员组成和影响的，其中有两个重要的纬度：上司、同事。其中往往是大家的价值观、做事风格不同而容易引起彼此间的不舒服，日积月累，就会变成离职的导火索。因此清晰地定义对彼此之间的要求，团队里提倡什么，不提倡什么，有助于新人更好地融入团队，更快地体现自己的价值，获得大家的认可，从而提升他的粘合度。

好员工的标准：即直线主管，您心目中好员工的标准。这个必须清晰的说出来。除了公司的大的制度和文化价值观以外，每个团队都会有自己的其他的人特点，而这个是由团队的管理者影响的。清晰地告诉新员工你对好员工的标准，让他清楚，怎么做事，才是符合团队文化和氛围的。比如，直线管理者说，我对工作效率要高，我对大家做汇报时的要求是什么样的，甚至举一两个例子来说明，有利于新员工明白他该以什么样的状态来工作，这样他比较容易做出令直线主管满意的工作，反过来，也能让新员工快速适应工作并获得认可，提升他的成就感。

好同事的标准：员工和同事是有什么区别？员工是作为我的下属来说的，同事是作为与他合作的其他员工来说的。即希望他与同事在合作时，采取什么样的态度和行为。必竟，同级之间的相处时间是最多的，如果明白这个团队对同事的要求的话，自己的言行举止会更得体，符合团队的风格，更易得到大家的认可，才能让新人感觉到自己是团队的一份子，提升他的归属感。

好领导的标准：不要以为只有直线管理是对员工有要求，员工对上司也有要求。请他谈谈他对直线管理者有什么要求。这可以帮助管理发现自己的盲点，当明白新人对自己的要求时，如果有针对性的采取相应的，可能更有利于上下级关系的良性发展。同时直线也可以分享一下，对自己的要求是什么？让他明白我可以做到什么程度，获得新人的认知和理解。有些时候，即便不能完全接受，但是能理解多一些，也有利于彼此关系的发展。

通过以上开诚不公的分享，最大程度的减少那些模棱两可的想法和期望，期望明确之后，思路清晰，工作起来更顺畅。

当然，要想做好试用期管理，提升员工的忠诚度，绝不仅仅是几次谈话就能解决的。

之后的关注、工作指导、工作激励是需要跟上的。

以上所谈仅为试用期管理中，提升新员工粘合度方法中的冰山一角。员工管理是一个复杂的、多变的、需要艺术的工作，方法不一而足，只希望每个选择新公司、新工作的人都能实现自己的初衷，每一个引入新人的公司和团队能激发人员的热情与能力，为企业做出贡献，实现双赢。