昨天坐在隔壁的同事跳槽到今日头条，下班后跟阁主聊起来现在面试的行情，作为设计师在面试一些一线公司时，不会像以往一样只要做好作品集就可以了，而是会面对来自各个方面关于产品、用户等等产品层面的思维问题，变得更加严格和专业。于是与时俱进，阁主也邀来做PM的朋友，穿插一些产品的文章，文章对于未接触过商业的童鞋来说有点深，却也是不错的教材。
以下是正文：
笔者最近发现一个有意思的现象：有不少同行将商业产品和ToB产品混为一谈。不论是在人人都是产品经理，还是在知乎上，一说起商业产品动辄对比一下ToB和ToC产品的异同。
首先，连商业产品是什么都没说清楚，贸然谈论不免会误导别人；其次，难道除了对比异同，就没有其他可说的了吗？本着一竿子掀到底的精神，笔者打算写一个系列来说说商业产品。
之所以是“泛谈”，是因为一方面不能讲太多细节以免泄露东家商业机密，另一方面由于涉及太多商业模式相关的思考，笔者不确定能不能hold住。
咱们先问两个问题。
第一个问题，商业产品是否一定就是ToB的产品？
大家应该不会否认微信公众平台是一个商业产品。它是否是纯ToB呢？答案是并不是。公众号的slogan是“再小的个体，也有自己的品牌”，平台的用户群体中有很多是自媒体，甚至是纯个人用户。
第二个问题，ToB的产品是否一定就是商业产品呢？
答案是也不见得。很多公司内部使用的后台都是ToB的产品，但是这些产品中的大多数是以提高组织效率和规范管理为目的，而不是以盈利为目的，所以也不能算是商业产品。
商业产品是相对于用户产品来说的，因为商业产品往往面向的是客户，而不是用户。也就是常说的，商业产品的购买决策人往往并不是最终使用产品的用户。
而ToB产品是相对于ToC产品来说的，ToB产品用户往往是企业的员工或者是从事商业活动的人；而ToC产品的用户并没有明显企业属性，其在使用产品时往往也不是在从事商业活动。所以，把商业产品等同于ToB产品其实是一个常识性的错误。
商业产品究竟是什么
那么商业产品究竟是什么？笔者到目前为止，暂未找到一个完整且被普遍认可的定义，所以在此根据自己的理解归纳出其特征，至少把部分定义说清楚。笔者认为：在互联网领域，商业产品是以挣钱为目的，以提升客户的效率或收益为手段，可规模化复制，对产品和服务的稳定性有较高要求，有一定稀缺性的可售卖资源。下面的篇幅分别对以上特征进行展开。
第一、以挣钱为目的。国内互联网的变现的通路主要有5条：广告、交易佣金、售卖实物商品、售卖信息商品、售卖增值服务。
在过去几年“大众创业，万众创新”的大潮中，企业的一般套路是先做一个爆款用户产品，等积累了用户和流量后再通过以上五条路径来变现。双创企业在高频但是不重要的领域里发现机会，通过从BAT获取流量将产品做大做强。在双创变现时，在线上借助BAT导流来卖东西，而线上无法变现的流量则溢出到线下落地成O2O。
以58同城举例（虽然58不是双创企业，但是很典型），在创立之初将搬家、维修、二手买卖等对于日常生活来说不重要、甚至是低频的需求聚合在一块，逐渐变成一个高频平台。然后在百度上大量投放SEM，做到不管哪个城市，58的相关服务都排在检索结果的前列。
有了这么多流量后怎么变现呢？先做线上商业产品，在交易中收取佣金，给商家侧提供增值服务和广告投放系统。最后把线上无法变现的流量都导向线下，新成立一家58到家来将服务落地。
企业做的用户产品满足千奇百怪的需求，而且可以不以挣钱为主要目的。而做商业产品时，可选的类型和满足的需求就少得多，其目的就是为了挣钱。一位商业产品经理曾经扬言“让他们（用户产品经理）去改变世界，我们来赚钱”说的就是这个道理。
第二，以提升客户的效率或收益为手段。
商业产品是要卖给客户的，如果不能帮助客户提升组织效率和最终收益，客户不会买单。这当中较为典型的是工具类商业产品。从SAP、ORACLE到金蝶、用友，再到如今遍地开花的SaaS，软件开发商都在做相同的事情——研究如何提升组织效率，形成标准化解决方案，再把方案卖给客户。
而之所以SaaS会成为当红辣子鸡，是因为它的多租户模式相比传统C/S架构的桌面ERP软件把效率又向前推进了一层——客户按需采量，可以随时增加或减少授权用户；客户只需支付租金，所有的维护、升级工作都由软件供应商完成。这些优点对于IT能力弱的中小企业有巨大吸引力，也导致15年至今在SaaS领域的投资事件层出不穷。
以美团举例，记录在案的较大餐饮SaaS投资高达8次。餐饮是一个古老、低门槛的行业，其IT碎片化十分严重，市面上的软件厂商多如牛毛。在移动互联网时代，原本以提升效率和收益为目的的桌面软件反而成为阻碍市场一体化的因素——一千家商户使用一千种软件，那么就可能形成一千个市场。
而如果通过SaaS和统一平台实现这一千家商户的排队、桌位、用餐时间共享，用餐者的用餐效率、商户的翻台率将得到提升，进而提升整个社会的效率。在收益与效率正相关的规律作用下，商业产品为客户挣钱自不必多说。
第三，可规模化复制。
互联网的最大特征就是随着规模的扩大边际成本将递减。给100万用户提供服务的客均成本远低于只服务100个用户的客均成本。
相比于传统行业，互联网“赢家通吃”的效应明显，老大吃肉、老二老三喝汤啃骨头，老四老五可能连渣子都捞不着。所以只有具备可规模化复制的商业产品和模式才能做大做强。最近闹得沸沸扬扬的美团、滴滴在餐饮和打车领域的竞争能很好地解释这个特征（这里只说与商户相关的商业产品）。
滴滴和美团都是国内现阶段最优秀的创业公司，都是从死人堆里爬出来的强者，也都是擅长规模化扩张的高手。当两虎相争时，不论最终谁胜谁负，都会给市场造成巨大的冲击。美团低调上线打车，滴滴高调打美，市场舆论普遍较看多美团而看空滴滴，原因是什么？
从商业产品的角度来看，提供打车和餐饮服务都是需要参与行业分工，都必须打通行业的上下游才能为终端用户提供更好的服务。很显然，餐饮类商业产品不论涉及的产业链条长度、分工的复杂度，还是商户/客户积累的难度，都比打车类商业产品高出很多。
所以美团做打车是俯冲，滴滴做餐饮是爬坡，前者复制对手的难度低于后者。再者，作为商业产品，其在产业链中的位置决定了定价能力与规模。前面说过美团通过收购SaaS，在餐饮行业信息基础架构层面打下定海神针，之后想要进行新业务的规模化落地就容易很多。而相比美团，滴滴在出行领域没有稳固基础，所以我们看到滴滴不论在二手车还是巴士上规模扩张都显得比较艰难。
第四，对产品和服务的稳定性有较高要求。
客户购买商业产品的原因无非就两大类：
1）自身没有资源或者能力，
2）虽然有资源和能力但是采购比自己做更划算。
不论出于什么原因，付款的人就是boss，自然会对商业产品的质量提出高要求。
在笔者接触过的商业采购合同中，有不少会添加SLA（service level agreement，服务等级协议）条款。举例来说，如果采购移动、联通、电信的短信服务，那么会要求短信触达率达到95%以上；如果采购容联（滴滴保密电话的供应商）的移动虚拟小号服务，会对接通率和并发提出要求；如果ERP系统交由外包开发，会要求开发商提供半年的保质期，出现bug时要及时响应。
作为商业产品的生产商，也会把自身的服务能力和稳定性作为对外宣传的卖点。
例如下面几张图是分别从阿里云、腾讯云和百度云的官网上截下来的，三家都一致把安全和稳定放在了重要的宣传位置上。这里还可以多说的一点是，为什么亚马逊的AWS在云服务市场上是老大，但是在中国却几乎没有看到它的踪影，反而是阿里云占据了大块市场份额？不是AWS的技术不如阿里云先进，也不是AWS的稳定性不行，而是服务落地问题。作为本土企业，阿里云在国内市场的服务落地能力远远优于AWS。作为公司的IT决策者会选择哪家不言自明。
第五，有一定稀缺性的可售卖资源。读者可能疑问：资源不稀缺就不能做商业产品了吗？那倒也不是。这只是一个相对的比较，独特且有价值的资源才有高溢价，而到处都是的低技术含量产品不会活的很好。
那么，在现在的互联网中什么才是最宝贵的资源呢？你或许已经知道答案，那就是用户的时间。所以对于商业产品来说，如何在用户接触的有限的时间内帮助客户实现转化是决定竞争力的一个重要因素。
我们先看一下主流玩家手上都有什么牌：
阿里——最大电商平台，最多买家和卖家及最多交易数据；
腾讯——最大社交平台，最完整的关系链和用户画像；
百度——最大信息分发平台，最多检索数据和全网信息；
头条（含抖音）——最大新闻资讯平台，大量年轻用户及其兴趣数据。无疑，上面所述的巨头手上的资源不仅独特而且含金量极高。这就是他们做商业化的底气，且不说市场上的小玩家无力去和他们竞争，哪怕是巨头之间，想要进入对方的领域都是九死一生。
我们再来看看上面的巨头基于已有的资源分别做了什么商业产品（仅举一个广告的例子）：
a)阿里妈妈——阿里基于交易做的商业推荐广告产品，其精准、深层次的转化是其他巨头艳羡的肥肉；
b)广点通——腾讯基于社交数据将用户兴趣进行高精度切割，不但转化效果好，还方便商业广告本身的传播；
c）搜索广告——百度安生立命之本，以客户搜索词作为兴趣点，用多兴趣点完善用户画像，进而实现广告精准投放；
d）头条信息流广告——国内最早用机器学习的方式做新闻和广告推荐的公司，超过20万个用户兴趣标签足以彰显其对用户洞察有多深。
为什么线上广告那么贵广告主还愿意投放，那是因为大家都深陷“囚徒困境”；而为什么广告主非得投这几家，不投其他家呢？那是因为他们有用户资源，有高效精准的投放系统，流量还贼大。不服不行。
商业产品是一个很大的话题，笔者在这篇文章中尽量把自己所知道的商业产品定义清楚。限于水平，不准确之处也在所难免。系列的下一篇打算用一个案例来说明商业产品背后的业务逻辑是怎么搭建起来的。
