原创作者：茶扉茉莉
写作背景：有简友想看关于销售的文章，因此我便写了这篇，纯粹分享我对销售领域如何管控的看法，以及给大家的建议。通过案例+分析的模式，传达我的观点。
一、企业的角度，控制点在哪？
A公司的仓管员因权力受限，销售人员通过借样品为由，将公司20件货没有开单，直接运到省外，并且以每件150的销售额卖出，最终此事被查清。通过这个案例我们一起来揪出漏洞的关键。
1.仓库是第一个控制点
1.1人：仓库是最重要的环节，用人和管理制度上一旦松懈，从原料到生产结束，每件成品所付出的成本、人力和时间，所形成的销售价是一种被浓缩的资金流。成品的流失会对企业利润直接造成打击，表示前期的所有付出都白费，这是企业来说，是最大的致命伤。然而不少企业在其他方面管得严，而仓管人员的考核上却十分大意。
1.2制度：从发货、配货、出库3方面同时设置审批与通行的部门，采用内部控制的分离法，避免徇私舞弊的漏洞，通过严控各节点，全面保证每件成品的出库都有记录、审批的证明。
1.3部门：销售部门应跟进从订单到实际发货的全过程。财务部应严控应收款的比例和客户信用额度的警界线，建立健全的发货审批制度，并对发货通知单和销售发票负责。
1.4职权：各岗位人员的职责需明确，防止团伙勾结，共挖墙脚。企业应强调和重视仓库负责人的权利，不可让销售人员越权处理货物。
2.销售体系的建立是成效的关键
B公司直接将代理商交由直营店管辖，结果原本打下的雄厚品牌市场力量被大大大削弱。且直营店的主管，一人包揽了所有的资金、库存的账面数据，不受任何人监管。我们一起来探讨总经理应该从哪里下手，完善销售和管理模式。
2.1销售部门的设置：建议实行分级明细化管理，应在销售总监下，分区域设置销售经理，而区域主管可省略，将职权直接赋予销售经理。下再设细化到各城区的销售专员，直接对该区域内的客户一切收款、发货等行为，进行沟通与负责。
2.2办事处、直营店、代理商的管理：建议在同省内设置办事处，全国或国际范围则设置代理商。各办事处与代理商以加盟合作，互利共赢的模式入驻企业品牌。合同与保证金责任与保管直接归属财务部。专营店的设立要求和用人、管理制度方面应更为严格，直营店负责人直接对销售总监负责。定期派遣财务人员进行实地盘查，一旦发现货物丢失，可直接按销售价索赔或扣款。
3.导购员是争夺市场的直接因素
应定期对销售门店的导购进行培训，对其综合能力进行评估和考核。要知道产品的优势通过导购员来实现的几率高达90%。若对自家产品了解不深入，对客户态度傲慢刁钻，再高质量的产品也难以通行。所以，以上3个方面都是老板需要重视却经常忽视的环节，在此为您提出！
二、销售人员如何笑到最后？
销售人员c，当上导购员第一个月，经理让她以2万元每月的销售额为指标，结果他就退缩，退出了该家企业。N年后，该企业城为了全国有名的上市企业，她悔恨不已。
1.抗压能力是基础
销售领域一般会有业绩指标，而市场行情会有不尽人意的时候，销售人员的心理素质要跟得上，对目标的分解和抗压能力，决定你适不适合干这行，和能在销售领域干多久。
2.专业能力与综合能力是交易成败的重要因素
对产品本身必须有所了解，对客人进行分类，通过不同的销售技巧来推动客户的交易行为和心理，且话术与逻辑要足够机灵。
3.与老板的关系够硬，才能随他起飞
两句话送给您：一老板面前要识相，二不管对谁，成败中能力占20%，话术占80%。
三、老板和销售人员最容易忽视的点
1.勤打理：门面的清洁与产品的摆设是吸引客流量的首项
2.必创新：产品与客户的定位要明确，且定期考核，创新模式须跟得上时代发展，如互联网+的营业模式。否则会被激流冲毁淘汰。
3.报价潜规则：日常销售时，应明价实码地卖，对客户负责，对老板负责。搞活动的时候，问问自己，卖这个价你老板有毛利吗？你有收获和值得吗？
文末附语：以上是个人经历和鄙见，欢迎交流指点。今天是我坚持日更第5天，哪怕已12点，明天还需坐12个小时的车，但我没有忘记我们的日更约定，所以您读完有任何感想欢迎简信我，批评或提议我都一定认真思量。有你们陪伴，甚感欢慰~
