——大事vs小事——

很多朋友对我说，你说的这些，都是讲的是大事，都是为领导服务的，对不对？

战神中又侠看来，这位朋友，首先，恭喜你！

你真的是学进去了！

那么，方法论是不是只能解决大事，只能为领导服务呢？

依战神中又侠的体会，肯定不是的。

方法论，是人的一种思想，看问题的态度。好比系统思想，就是你在看待任何问题，不管是国事还是家事，不管是做事还是做人，不管是自己决策还是帮人出主意，都需要遵循一定的思维方式。

如果看问题不一样，那你就不能算作一个很理性的人。假如没有把学习的东西固化到思想里面，就不能做到知行合一。

比如SAST方法论，就可以统一一下自己和家人对一件事情的不同看法；

比如CSH方法论，就可以让做决策时，让自己多考虑到哪些不同的人的需求和感受；

比如Hall方法论，就可以让自己对一个复杂事情抽丝剥茧，从小事积累，最终实现你那个小目标

……

所以说，

做大事小事，必以方法论为指导；

任简单复杂，须有系统观可论之。

——整合集体智慧——

这几节，其实都是针对“德先生”（民主）的问题而言。

运用前面提到的方法论里，可以解决谁改说了算（把哪些人请进来），以及如何统一观念的问题。不过需要明确的是，每一种方法论，都是一个完整解决问题的方法论，本身是不可以拼在一起的，只不过战神中又侠突出了每个方法论的特异之处，以及应用场合罢了。

但是，还是经常会遇到这种问题，一是专家意见由于立场不同会无法统一；二是问题太过复杂，逐一谈话，以及开大会的方式都不适宜。

下面具体讲一下原因。

战神中又侠先解释第一个问题：专家立场会导致基本假设不能统一。很多事情，从不同的角度，或者叫评价指标不同，会导致完全不同的结论。比如A家有一个孩子长得帅但是没有钱，另外B家孩子不帅但很有钱。我们两个家长一起商量定一个招录标准，A家长肯定坚持帅作为唯一标准，B家长肯定坚持钱作为唯一标准。哪个标准正确呢？谁也无法说服对方，或者本身并无标准。

科学没有国界，专家却有立场。

那么，会不会出现A、B家长探讨时候坚持反面的标准呢？作为有理性的人来说，是不可能的。所以说，立场往往会导致基本假设，或者观点往往不统一。

第二个问题：问题太过复杂，采用逐一谈话，往往无法激发头脑，达不到专家之间相互激发的效果；采用召开大会，往往由于专家大小不同，位势不同，容易形成一言堂，或者激烈争吵的现象，总之就是效果不好。

那怎么办呢？

对此，又一位牛人出现了，他就是组织控制论创始人及生存系统模型的发明者斯塔福德·比尔。

他发明了一种民主决策的方法论——团组协整方法论。

先说这个方法是很牛13的，专门就有公司，负责做这种会议的组织工作，发了财。

咱们说这个斯塔福德·比尔，太麻烦了，就叫他德福吧。这个德福啊，他感觉，之所以不民主，一个是由于人们之间不太平等，或者人们不知道别人，尤其是思维对立的人到底是什么想法，这就需要新方法解决包括这些问题的很多问题。

怎么解决呢？作为一个理论的创始人，自然思维跳跃性是极强的。他发现了一个东西，那就是——

不错，这是一个20面体。

20面体，有12个顶点，30条边，20个面。

利用这个东西，德福发明了新的解决民主问题的方法途径。

那就是：

30条边，代表30个人；

12个顶点，代表12个议题；

每个人有两个顶点，分别作为成员参加2个议题的讨论。

开会怎么开呢，就让同顶点的5个人作为成员，以及对面顶点对着的5个人作为评论员（不是共对面顶点的那5个），以及非这两类人员的5个人做观察员，这样每组有15个人；同时两组在开会。

由这个20面体的特性，成员是支持议题观点的，可以进行充分讨论，时间比如40分钟；评论员是持反对态度的，讨论期间不让说话，但在最后10分钟可以发言；观察员是不让发言的。这样，持有相反观点的人的意见会纳入讨论人的思考，讨论的情况会在网络里蔓延和激荡，形成回声反馈，有利于更大范围的统一。

是不是很高大上！

是不是很有效率！

是不是很有效果！

推广吧，朋友们。

有位朋友说了，我想推广，但是还不是很明白，会议怎么组织。

这就涉及组织方法了。

一是在人员上，就是30个人参加，一个不能多，也一个不能少。

二是在时间上，就是5天。

三是进程上。第一天，召集人员；说明背景；提出议题或观点；把议题相近的归类，最终形成12类议题；话题竞拍，每个议题5个人；通过议题划分，越贴近的议题距离越近，否则越远，确定30个人在边的位置。

第2-4天，开会。一个是12个议题，同时开2组；每组集合3-5次，每次30-50分钟；由会议组织者组织，有记录。

第5天，充分融合，做出结论。

后来，由于太过严格，又出现了3.5天24-30人的版本，以及12人2-3天的缩微版。

怎么样，只要有需求，这个方式还是非常有效的。

——决定容易执行难——

采用上节的方法论，无疑在解决复杂问题、多种人员、不同思想、矛盾立场等方面，具有明显的优势。

但是还有很多问题，并不是决策难，真正难的是执行。

再好的初衷，往往由于一个微小的漏洞，就造成了巨大的不良影响和后果。

比如说，公司的一项新制度，往往执行的最好的就是制度下达的第二天。过了第二天以后，人们就会想尽办法来“找窍门”，钻制度的空子。

所以说，好的决策，不光是决策重要，还在于所有人都乐于执行。

所么样乐于执行呢？

最简单的讲，让他参与到决策中，他就更容易知行合一，更容易填补漏洞而非钻漏洞。

你也这么想？！

天，你简直是天才。这就是下面谈到的方法论——交互式规划（IP、挨批）。

挨批挨批，再不执行就挨批啦，哈哈。

挨批的核心思想，就是相关利益人员，尤其是执行人员都要参与到规划的执行中。

当然，如果仅仅是这样，还不能到一个高大上的方法论层次。

那就是

规划的目标生成上，还有过人之处。

如果生成目标呢，挨批采用的是“互动主义”。

互动主义，就是采用一种新的思路来化解问题，而不是解决问题。

比如你朋友向你借钱买车，解决问题的思路，就是想办法不借给他，或者想办法找钱借给他；而化解问题的思路，就是让他感觉这个车根本不需要买，或者可以根本不用借钱来付出一个人情。借钱这个问题，化解掉了，没有了，不好吗。

具体来说：

挨批进行的步骤主要包括5个部分：

一是表述问题。说明问题的系统分析、障碍分析、发展预测等等。

二是目的计划。根据理想确定短期和长期目标，明确使命，详细描述表现和性质，确定系统实现途径等。

三是手段计划。产生政策和建议，细化手段和途径。

四是资源计划。明确各种资源，以及获取途径。

五是实施与控制设计。对谁何时做什么事，在哪里，怎样做等做出描述。

你想想，让你参与了整个计划的制定过程，你能不努力实现它吗？！

完美。

——后记——

方法论，是一般方法。

上面提到的方法论，往往只是沧海一粟，要想使用，仍需细细了解，不断思考。

世上本无路，走的人多了就成了路；

世上本无方法论，思考和实践的多了就成了方法论。

愿你们每个人都可以发明出属于你的方法论！​