最近参加了一次“别开生面”的部门会议，让我大跌眼镜，也促使我再次思考了一下领导力。

部门经理很久没和大家一起开会了，理由有两个，一是他很忙，哪有那么多时间开会。二是他的领导每天都有召开一个项目沟通会，大家都会去参加，所以根本就不需要他再开自己部门内部的沟通会啦！

那么这次开会的原因是，大老板要求每个部门要交周报，写清楚上周都做了什么重要的工作以及下周的工作重点，所以为了交功课，把大家叫到一起开会讨论。

开会没有议程。发给每人一份他写的周报草稿，告诉大家这是他准备报的，大家有没有其他想加进去的。大家没有反应。然后他就准备散会了，说下一周请大家交功课，汇总给我，我忍不住说，那你刚刚所说的那五项重点工作，需要大家做些什么啊？是你自己在跟的工作还是需要团队一起做的工作？后来，支支吾吾半天，说出来一项需要别人提交给他的。然后那位同事说我今天上午已经交给你了。……

然后我提议不如大家说一下手头的工作情况吧，交流一下，也看看有什么困难没有。有一位老同事反对，说在浪费时间，如果有议程在手可以讨论，这样漫无边际地不知道要说什么。有一位同事提出人手的问题，有一位员工现在被老板的老板借走，导致工作人手不足。我很好奇，问部门经理，老板需要这位员工做什么啊？有没有可能换一个啊？他说“我怎么可能去问老板要这个人干什么工作呀！”……

部门经理也没有时间和同事聊天，理由是，都这么忙了，谁那么悠闲去聊天呀！

部门经理知道大家都有很多困难，但他的说法是“很正常呀！你刚刚来，所以会觉得很奇怪。这些问题是没有办法解决的。”

我提到有同事对某一个问题有不同的理解，他很气愤地说“他有疑问要来问我呀！难道每一天还需要我来问一遍他们有没有什么问题吗？”

我提出对部门的工作应该有一个系统性的计划，他说，“这是理想状态，但是现实不是这样的。我太忙了，根本没有时间去做这些计划。而且，做计划无非是将现在大家做的事情再写一遍而已，有什么用啊！”

至此，我已经无法再与他做任何沟通，也放弃了之前所计划的协助他的想法。不理解你的人，不是一个思维模式的人，不值得再跟他做任何解释。

由此我才明白，原来有些经理们是这样领导团队的。原来有些员工需要忍受这样的管理。也让我再次反思了领导力这个问题。

作为一位经理，在带领一个团队时，可能都没有意识到这个团队都需要他来给出方向。并不是一个个个体汇总到一起就可以称之为团队的。团队的定义是一个为着共同目标而一起工作的组织。

首先，大家需要有共同的目标，而这个目标，并不是经理一个人制定出来的。第一，必须通过各种各样的沟通来达成。正式的会议沟通也好，私下的聊天聚会也好，都提供了大家互相沟通，消除误解达成共识的机会。无视这些沟通的价值，就很难达成共同目标。第二，在沟通过程中，经理需要关注到每一个个体，他们对共同目标有什么样的理解，他们有什么关注的问题或者担忧，他们对这个团队有什么样的期望。因此，切勿以为一些例会就足够了，也不要以为平时就某些工作事项的沟通就足以建立共识。如果成员未能感受到你对他的关注，他为什么要关注你所关注的问题？我常常说，员工的表现不是老板说了算，而是他自己说了算。他可以只做到60分，也可以做到90分，甚至可以做到120分，这要看他和你在什么程度上达成了共识。

其次，这个团队是一个组织，是按照成文或者不成文的制度来运转的。因此，经理需要和大家商议制定出来大家认可的，愿意遵守的运转系统来。这样大家会有默契的节奏，默契的沟通方式，节省沟通成本，提高工作效率。一个团队的领导，需要把握全局，及时发现组织运转过程中有卡壳或者遗漏的地方，及时采取措施，让工作回到正轨。在这些基本工作都可以正常运转的基础上，我们才能有更多的精力去思考如何让大家更快乐地工作，让工作给大家带来更多的意义和价值。否则，每个人会疲以奔命去处理各种突发情况，谈不上什么享受工作，享受生活了。

再次，团队的人是一起工作的，而不是个个单打独斗的。所以，每个人的工作都跟其他人有千丝万缕的关系，需要他人的支持，也需要支持别人。如果一个成员在审视自己的工作时，无法清楚界定自己的工作与他人的关系，也就说明既缺乏对自己工作职责的清晰界定，也缺乏对团队整体工作和目标的清晰认识。如果是团队的领导都存在这样的问题的话，那问题就很严重了。