如果你是一个组织的领导者/管理者，那么，请问你有没有思考过以下这些问题：

【关于使命】

组织是否有清晰的使命？

员工是否理解并认同公司的使命?

今年的业务目标和未来愿景之间的关系？

【关于结构】

企业内部工作是如何被分配的？

考虑到战略时，组织架构的分配是否合理?

这样的组织架构是否能支撑业务目标的实现？

【关于奖励】

我们组织的激励方式有哪些？

所有需要完成的任务是否都有相应的激励措施？

奖励是支持还是阻碍了任务的达成?

【关于流程】

公司各单元协调的方式是怎么样的？

业务团队中会有什么样的冲突？这些冲突是怎么解决与管理的？

【关于支持】

支持组织工作的系统和流程是怎么样的？

【关于管理】

核心领导在做什么？他们关注的是什么，忽略了什么？

领导之间有什么样的互动？

若管理失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

上面这六个维度的问题，你有考虑过、评估过吗？

这六个问题的提问思路，就来源于六个盒子。

六个盒子源自1976年宾夕法尼亚大学组织动力学教授、组织发展专家韦斯伯德（Weisbord）。

他基于自己做组织发展的经验，总结提炼了用以提升组织效率的诊断工具——六盒模型。

这个模型2010年被引入支付宝，2013年推广到整个阿里巴巴。包括阿里云、淘宝、天猫等子公司和事业部，被阿里广泛应用。

阿里有一句话说的是：“不论组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”

可以想见，“六个盒子”在阿里的应用是多么深入和广泛。

当一个组织出现问题的时候，原因通常不止一个，所以你必须从不同的视角切入，才能够看清楚问题的全貌和本质。

六盒模型就是从组织内外部的多重视角出发，检视业务实现过程的利器。

它就像是一个雷达屏幕一样，适时告诉我们组织发生了什么，什么是组织当下最需要突破的，组织目前业务上的关键战役有哪些。

关键是，它不仅能引导你关注那些独立闪烁的光点，还能让你“退后一步”，看到整个屏幕，由此建立全局观。

“六个盒子”既可以作为盘点工具，就组织现状进行盘点；也可以作为诊断工具，从解决组织的单个问题到发现整个组织的规律趋势；还可以是一种沟通工具，一种与业务对话的沟通逻辑。

我使用六盒模型用得最多的场景是组织诊断。

什么是组织诊断呢？

就是运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组织当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，提出解决问题的方法或规避问题的方案，最终提高组织整体绩效。

六个盒子的六个维度分别是：使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导。

在诊断的时候，这六个维度要轮流按顺序诊断一遍。

因为“六个盒子”是相互关联、环环相扣的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节。

从单维度出发考虑，是看不清问题全貌的。

何况，问题不可能由导致这种问题的思维方式来解决。

说到这里，你认为六盒模型的应用场景有哪些呢？

A.组织诊断

B.组织健康度评估

C.团队建设

D.团队盘点

E.业务沟通

F.财务危机解决G. 组织变革

H. 管理能力提升

你的选项是哪几个？

答案稍后公布。

六盒模型之所以有效，当然不是因为有阿里背书，而是因为它确实有利于帮助人们快速看清业务和组织的现状，发现组织的关键症结，找到组织增长的核心发力点。

那六盒模型究竟是怎么样帮助我们发现问题的呢？我们一个盒子一个盒子的来看。

01 Box1-使命/目标

使命与目标是组织的起点，盒子的状况良好预示着组织清楚自己的定位，也清楚现有的资源、力量应该聚焦在哪里。

在这个维度进行组织诊断的时候，可以询问这样一些问题：

1、公司的使命是什么？我们的业务目标是什么？我们的业务目标和使命的关系是什么？

2、对于未来愿景，我们有共识吗？我们的共识点在哪里？

3、业务团队的目标是什么？业务目标是怎么确立的？

4、我们的目标是否清晰？大家是否都清楚的知道我们的目标是什么？

5、团队目标实现的核心是否能够支撑整体目标的实现？

在这个维度进行诊断的时候，比较典型的问题是：员工不知道自己干的事和大目标之间的关系是什么。

如果员工并不清楚未来要实现的是怎样的一个目标，那他们行为背后的目的和动机就没那么强。

02 Box2-组织/架构

组织架构表达我们想用怎样的阵型实现业务目标。

所以，组织架构是为业务而设置的，组织架构是业务实现过程的展现。

在这个维度进行组织诊断的时候，可以询问这样一些问题：

1、 我们需要怎样的架构去支持目标的实现？

2、 组织架构中职责与分工是否清晰、合理？

3、 团队的日常工作方式和组织方式是什么样的？团队如何分工?

在这个维度进行诊断的时候，比较典型的问题是：组织架构不足以支撑业务目标的实现。

过去我们在诊断一些互联网公司的时候，也发现过这样的问题：线上线下两个业务板块各自发展，部门之间没有建立协同。

这时候就要分析，现有组织架构支持组织目标实现的gap在哪里？

怎么样调整架构能够让线上与线下的业务板块形成合力，共同支撑目标的实现。

03 Box3-关系/流程

组织中的关系是基于工作的同事彼此之间的依赖度建立起来的。

诊断主要看三个方面，一是从工作中的互赖度看流程的合理性，二是衡量对外部门和外部客户/合作伙伴之间的关系质量，三是判断团队中的冲突是不是良性冲突。

在这个维度进行组织诊断的时候，可以询问这样一些问题：

1、 满足客户需求的业务流是怎样的？

2、 各团队之间基于业务的链路依赖关系是怎样的？

3、 团队之间是否存在对业务有阻碍性质的冲突？

在这个维度进行诊断的时候，比较典型的问题是上下游的矛盾或者跨部门之间的矛盾。

当然，有些矛盾是必然会存在的，比如研发部和市场部的矛盾，合约部和审计部的矛盾……

组织内外部的冲突在所难免，好好管理冲突甚至会带来更有利的结果。

管理的目的不是消灭冲突，而是消灭盲点。

04 Box4-奖励/激励

奖励/激励是与工作氛围、组织氛围关联度最强的盒子。

组织奖励什么，员工就会朝着哪个方向去努力。

业务方向在哪里，激励就应该在哪里。

在这个维度进行组织诊断的时候，可以询问这样一些问题：

1.我们的激励方式有哪些？员工认为他们做了什么，就可以得到奖励？

2. 这些奖励对团队产生的作用和我们内心的期望是否一致？

3. 除现有的激励方式外，还有什么其他方式方法？

这个维度常见的问题是：

1、有些激励的效果是正向的，有些激励的效果是负向的。比如加班福利的激励，常常会带来负面作用。

2、不注重非物质激励，忽略了员工被看见、被认可的需要。

3、 奖励和目标之间不完全对应或等比例，导致员工动力不足。

激励需要做到信息通畅，让员工清楚为何而做；怎样做会被奖励，这样的行为如何支撑目标的达成。

05 Box5-支持/工具

支持工具的出发点是让主业务流运作的更顺畅，帮助组织中的人在工作中体验更好。

各种制度、流程、平台、体系、工具等都包含在这个盒子里面。

在这个维度进行组织诊断的时候，可以询问这样一些问题：

1、 主业务流程的运作需要哪些支持工具？

2、 如何让这些支持工具更好的发挥作用？

3、 日常管理者反馈/沟通机制对目标达成的支持度有多少？

这个维度常见的问题是：协作流程/审批流程慢于实际执行的过程，提供的支持工具不能充分满足业务的需要。

比如说，我们给员工提供的培训，其实是一种激励和帮助，而这些培训是否真的能够帮团队提升效能呢？

——这就要看培训内容是不是对症下药了。

06 Box6-管理/领导

这个盒子看的是团队Leader，Leader是否有足够的领导和管理能力？是否有能力使五个盒子之间保持平衡呢？

在这个维度进行组织诊断的时候，可以询问这样一些问题：

1、你如何评估各部门管理者的管理水平？

2、领导团队如何激发组织的创造力/创新？

3、领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？

前面的五个盒子，第一个盒子使命/目标是梦想驱动；第二个盒子组织/架构是排兵布阵；第三个盒子关系/流程是规则建立；第四个盒子奖励/激励是奖惩分明；第五个盒子支持/工具是互帮互助。

Leader如何平衡好这五个盒子呢？这需要Leader对组织的状况进行精准判断和即时调整。

只要盒子保持平衡，组织就可以稳步前进。

六个盒子是一种相对比较全面的视角审视组织的工具，前三个盒子是硬性的经营层面；盒子四和盒子五是软性的内部管理；盒子六的领导/管理在中心。

原因是领导的管理和领导水平决定了是另外五个盒子的水平。

回到前面那个选择题：六盒模型的应用场景有哪些呢？——答案是ABDEGH。

六个盒子的应用场景主要有以下三种：

1、组织诊断：利用6个盒子进行诊断BU/团队/部门的问题。

2、教练赋能：利用6个盒子的框架与业务领导进行对话，并通过对话赋能业务管理者，帮助业务Leader分析没有实现目标问题背后的原因。

3、达成共识：可以开展六个盒子的工作坊，帮助团队成员在业务目标上达成共识，促进团队融合。