一个领导者在管理一家公司甚至管理一个家庭的时候，你应该做七件最重要的事，包括战略层面和战术层面
第一件事叫作设定愿景和关键要务。
愿景能够起到激励的作用。这是愿景重要的第一个原因。
第二件事就是，一个公司只有有了愿景，才会有取舍。
当你有一个明确的、伟大的愿景和目标的时候，选择做还是不做一件事，都变得简单很多，你就不容易陷入很多机会陷阱。
那么怎么能够帮助一个组织统一整个的愿景呢？这四个问题很重要。
第一个问题是，你为什么在这家企业工作？
第二个问题是，你如何告诉你的孙子你在这家公司工作了三十年的原因？
第三个问题是，你希望这个公司十年以后是什么样的？
第四个问题，这家公司的特色在哪里？
写这四个问题的感受：
第一，找到了自己努力去做这个公司的动力
第二个感受是，当所有人把这个东西讲出来了以后，竟然都不一样。
关键要务最多就是三到五项，你必须得有所取舍，这三件事是最近这一个月里边最重要的事，这叫关键要务。
有了关键要务之后，你要承诺给时间和资源，你要拿出足够的时间来解决这件事，然后把它写成小卡片放在钱包里，经常拿出来看一看。
第二件事叫作管理好你的时间。
时间管理有一个特别好的描述，就是重要紧急、重要不紧急、不紧急重要和不紧急不重要。
要在一个事重要但不紧急的时候把它做了，不要拖到它紧急了才做。
不要总是希望被别人需要，而要学会说NO，要学会拒绝，这样才能够保证把大量的时间放在你的关键要务上，然后去推动它。
第三件事叫作给予反馈和接受反馈，就是你要经常通过沟通、反馈的方式帮助员工成长。
总是用考评来替代指导的时候，你会发现员工经常做错，经常被罚，但他没法改进。
在考评之前你应该做的事，是给他反馈，是帮他，跟他谈话，然后让他能够尽量把这事做对。
每一个管理者都需要给自己找两到三个指导的对象。
比如给他设定这一两个月里边具体的进步目标，然后帮助他，一直到他进步为止。
每一个管理者自己还要去找一个教练，来跟自己谈话，来提问，辅导自己，然后帮助自己不断地成长。这就是反馈。
第四件事叫作接班规划和工作授权。就是公司里的每一个岗位都要有能够替代它的人存在，
第五件事叫作为团队把脉，然后做出相应的调整。思考团队有哪些地方需要改变？
第六件事叫作领导人要成为团队的典范。因为员工不仅仅看你是怎么说的，员工是要看你怎么做。
第七条，想办法发挥出你的潜能来，让你变得更加强大。
每一个管理者都需要给自己找两到三个指导的对象。
比如给他设定这一两个月里边具体的进步目标，然后帮助他，一直到他进步为止。
每一个管理者自己还要去找一个教练，来跟自己谈话，来提问，辅导自己，然后帮助自己不断地成长。这就是反馈。
管理者是通过别人来完成工作的人。
你的责任是通过别人来完成工作的话，那么你最重要的责任就是培养他们，授权给他们，教他们成长。
你应该把更多的精力集中在人上，而不是事上，一个管理者在人的方面投入一分的精力，相当于在事的方面投入四倍的精力。
首先是得有一个自己相信的、愿意为此付出的愿景，这个愿景很重要。
有了这个愿景之后呢，为了实现这个愿景，去制订关键要务。这个关键要务你可以定期改变，比如说这三个月的关键要务做完了，下三个月我换一个关键要务。因为关键要务是要不断地往前推动的。解决了，那就换下一件，永远保持有三到五件关键要务，要去推动它。
有了关键要务之后，做好时间管理。给关键要务提供足够的时间，用时间管理的方法来保障关键要务的实施。
然后不断地反馈和接受反馈，来保证所有人都把注意力集中在关键要务上。然后提升团队的动力。然后不断地培养接班人，这时候你才能够腾出更多的时间去做新的关键要务，公司才能够不断地发展。
然后不断地把脉调整，让自己不断地进步。然后出了问题能够随时解决，不怕犯错，而怕的是不干活。就算犯了错，改变它。最后，成为团队的楷模，然后发挥出自己的潜能。
要针对每一个员工做出职业生涯规划。
本书精髓：
首先是得有一个自己相信的、愿意为此付出的愿景，这个愿景很重要。
有了这个愿景之后呢，为了实现这个愿景，去制订关键要务。这个关键要务你可以定期改变，比如说这三个月的关键要务做完了，下三个月我换一个关键要务。因为关键要务是要不断地往前推动的。解决了，那就换下一件，永远保持有三到五件关键要务，要去推动它。
有了关键要务之后，做好时间管理。给关键要务提供足够的时间，用时间管理的方法来保障关键要务的实施。
然后不断地反馈和接受反馈，来保证所有人都把注意力集中在关键要务上。然后提升团队的动力。然后不断地培养接班人，这时候你才能够腾出更多的时间去做新的关键要务，公司才能够不断地发展。
然后不断地把脉调整，让自己不断地进步。然后出了问题能够随时解决，不怕犯错，而怕的是不干活。就算犯了错，改变它。最后，成为团队的楷模，然后发挥出自己的潜能。
