公司打算推行绩效考核，总经理找到业务部门负责人进行谈话。
老总：李主任，咱公司的工资组成架构你都清楚，是基本工资+绩效工资。你看现在员工的工作没有量化，绩效考核分数不好打，公司打算推行一套绩效考核的办法，你给公司传达一下吧。
李主任：老板，咱目前工作量不饱和，我用新的量化方法给大家算过绩效工资，发的比以前低。真实行下来，大家会怨声载道，情绪低落，工作不好开展，甚至会延误工作，纷纷离职。即使不做绩效考核，目前的工作也能如期完成，咱就不整了。
老总：......
几轮交锋过后，两个人不欢而散。
后来，因多次不推行老总的新政，老总每次开会都会批评李主任几句，气的李主任辞职走人。
如果老板的政策不适合公司实情，作为中层管理者，拒绝也不是，执行也不是，真是难办。中层管理者角色，可谓是上有“老”下有“小”。
或许，你不认可这样的说法，也不要紧，且听我细细道来。
中层管理者上接高管，需要承接公司战略，理解公司战略意图，并且转化为可执行的具体实施方法。不懂老大意图，岂不是相当于自毁前程？这就好比在家中有一老，你要听他的话，懂老人的意思，把持家风，传承家风。可以说，规矩是家长定的，执行是你要做的。这样的中层，就好比家有一老。
中层管理者下接基层，需要带领团队。搭班子带团队，中层管理者需要经历做事和做人的磨砺，除团队辅导外，还需拿出结果来。这个过程就好比是养孩子，不仅需要手把手的教，还需要拿出成果来，培育出好孩子，才能显示出你的能力。
所以说，中层管理者是上有老下有小，很是不容易呢。一不小心就会做成了夹心饼和背锅侠。如果在遇到自己更年期，孩子青春期，老人妖魔期，中层管理者如何存活呢？
《轻量管理》这本书给我们中层管理者带来了希望。
这本书是由日本才望子有限公司副总裁山田里所著，讲诉了作者在才望子工作期间的独特的管理方法，并传授大家带领团队和经营公司的经验。书中运用理论和案例相结合的方式，手把手交给我们如何做中层管理者，可谓是中层管理者上岗必备的宝典。
我们前面提到了，做中层不容易，不懂老板会丢饭碗，一味按照老板的意图去做，又会增加很多管理工作。如何做，才能给中层管理者减负，轻松管理呢？我们来看看书中都有哪些具体的减负方法。
1.项目管理（定目标）
正常情况：中层管理者需要把上级的指示变成具体的预算和日期等目标数字，在传达给下属。中层者一个人明白其中的道理。
轻量管理：管理者公开自己思考的时间和思考背后的逻辑，公开上级的相关指示。大家一起明白这其中的道理，可以降低员工理解决策的时间成本。
2.进度管理
正常情况：中层管理者需要不断的收集员工工作进度，不断更新工作日志。
轻量管理：大家应用软件把日程安排公开，将目标进展情况更新到日程表中。如果能将项目过程记录下来，会更好，有利于互相检查，有建设性的讨论。
3.预算管理
正常情况：中层管理者自己知道预算，省吃俭用。科室下面的员工不理会预算，我行我素。最后会导致中层管理者成为无米可炊的媳妇。
轻量管理：公开预算，并公开预算使用理由，预计取得的效果。让预算成为成果的助力。
4.人才管理（员工培养）
正常情况：直属上级培养直属下级，单一性强。中层管理者能力就是基层员工的天花板。
轻量管理：公开个人目标，避免单一性培养，员工可以选择自己喜欢的上级并获得反馈。
5.工作热情管理
正常情况：老板画大饼，中层画小饼，员工不吃饼。
轻量管理：员工做自己喜欢做的事，分享自己想做的事情时，其他人会给予帮助和理解，并提出建议。
6.薪资审核
正常情况：每日考勤表，工作量记录，积分绩效，等等，一大堆数据统计等着中层管理者上报。
轻量管理：根据公开的目标、进度、日程，整理薪资审核，管理者会变得很轻松。
有这样的轻量管理，你会成为那个减负的中层管理者吗？我们来看一下书中给出的例子吧。
才望子公开80%的经营会议内容，才望子公司的员工离职率由28%降到了4%，管理者的工作量下降了，对管理的技能要求下降了，员工对信息了解越来越多，越来越懂得每一个决策是怎么来的，需要做什么。再也没有人说“根本没听说过”的话了。员工的工作热情高涨，也有归属感和被认可。
实行轻量管理，一切都向好的方向发展。
学习到了这个好的方法后，作为中层管理者的我，最近一个月在公司里悄无声息的实行了一些。
举个例子，项目负责人小王接受了一个上百万的大项目，我教给她如何拆解成小项目，并对小项目实行进度管理，每周将更新日志发给我，我根据他的工作进度，给出绩效考核分数。这种工作方式，小王觉得很轻松，之前拿到这么大一个项目，她都觉得很累，什么时候能完成，心理负担加重，对我给她安排的工作也会有情绪。最近我给她谈项目进度，谈工作安排，她的情绪和以往比高很多。看到有这样的好的效果，我作为管理者，也是如释重负，对做好工作信心十足。
您不妨也试试看，中层管理者减负，轻松做管理。
