在得到上购买了胡光书老师的《精益生产》课程，学习整理了一下读书笔记，分享下。
精益管理知识大纲
准备阶段→快速启动→注入动力→进阶提升→设备保全→生产提效→方针管理
热身动作
第一个阶段：2S
什么是5S：清扫、整理、整顿、清洁和素养。
5S的起手式一般是前两个步骤，清扫和整理，即做2S。
精益管理的清扫不是简单的干净，而是为了养成发现问题的眼光，整理也不是整理物品，而是为了提高资源利用的效率。
案例：华兴玻璃在仓库里面找模具，清理掉模具后仓库变宽敞了，不用找东西了，模具仓库效率提高了，
2S阶段差不多要持续4-6个月。清扫和整理做好了，才能进入进阶阶段。
第二个关键工作：员工改善提案活动。
让员工用提案的形式自己找自己工作中能够改善的地方。
改善活动的第一目标并不是要那些改善的结果，而是调动员工的积极性，培养始终思考的员工。
改善提案活动差不多要4-6个月时间。
第三个阶段：整顿
整顿：核心是建立标准作业，减少工作中的废动作，解决专业能力提升的问题。
素养：并不是管理动作，而是一种状态—工作习惯良好的人。
第四个阶段：业务流程改善
业务流程的改善：针对非生产部门（每天80%的时间可能没有生产价值）。
第五个阶段：自动化、准时生产
自动化的动有单人旁，自动化的目的是为了提高产品的质量，尽可能减少次品和返工，就是把质检的环节内建到生产流程中。
准时生产的核心是让生产的各个环节，都按照客户的要求，倒推流程，紧密配合，精确地完成交付，不能晚，但也不能早（减少库存，减少浪费）。
2S具体如何做
方法：红牌作战，做一两次能够让员工对清扫整理的价值有一个切身的认识，调动积极性。
员工看到哪里不干净，哪里有多余的东西，就拿出一张红牌，填上基本情况，贴在问题点上，就是红牌作战。
红牌作战三步：①分组，分区域；②发现问题，贴红牌；③复盘活动，制作海报
1.分组：5-8人一个小组，让小组之间竞赛，激发大家的好胜心，气氛容易活跃起来，大家也就更愿意认真做。老板和各级领导都要分到小组里面去，必须率先垂范。如果自己都不愿意在这个活动上花时间，凭什么需要员工愿意参与？如果老板和管理者不参与，那说明他们自己没有接受清扫整理对于经营的意义。
2.发现问题，贴红牌。就是交警贴罚单，发现一个问题点，就拿红牌填写完贴上。但要注意，红牌作战是为了推动清扫和整理，不要搞得太复杂，就是“清扫干净、扔掉不要的物品”，一个字都不要改。做精益管理，一次就做一件事，平凡的小事彻底再进阶。刚开始贴红牌的时候不纠结贴得对不对，贴得好不好，只鼓励大家多贴。为什么求量不求质，目的是让员工看到现场有问题，让大家能发现问题。
3.复盘活动，制作海报。各个小组轮流上台，总结一下红牌作战的成果、感受。每个小组拿A0大白纸，贴了多少红牌，通过红牌作战意识到什么问题，以及怎么改列出来，不需要追求好看，马克笔直接写。注意写的时候不要写高级句子，把问题的原因找出来，可以有问题的工作方式、或者有问题的制度、流程和职责分工等。二是找对了问题，还要给出解决方案，写出具体的有步骤能执行的计划。对于有难点的红牌，做出改善案例的海报，寻找深层次原因，寻找真因，防止再发。不能做到防再发，就是处置而不是改善。
红牌作战的真正意义在于把大家视而不见的问题，强制暴露出来。要的就是红牌的醒目，有符号的意义。而且红牌的问题背后都是企业经营问题。逐渐培养员工“把问题当问题看，把异常当做异常看”的意识。
红牌作战做了以后，有问题的地方可能又会回到原样，是因为还没有基准和标准。所以接下来要准备进入基准和标准。
标准：领导定，要求员工遵守；基准：员工定，用来自我超越。
自己的基准自己制定自己遵守，遵守不了的时候自己改善，一切根据现场操作来。
老板和高管远不如员工本人了解工作细节。精益管理要求管理者要变成下属的教练和导师，而不是监管者。
基准是当前最优实践的结果。制定基准，就是对方法的巩固和积累。
什么基准是合格的基准？如果这个基准任何一个人看到，都能完成规定动作，并且达到目标状态，那这个基准就是一个好的基准。
案例：合格的清扫基准示例
整理的基准：最低需要数量和使用频率。
2s阶段的六项活动
1.制作2S地图：画地图的目的是红牌作战之前有什么对象、物品，是什么情况。
2.培训：培训自己的讲师，把通用的方法和自家的优秀案例结合起来
3.红牌作战：贴红牌，固定频率进行，例如一周1-2次
4.改善红牌问题，制作改善案例：着手改善红牌问题，改善是找病根、定机制，防再发
5.制作活动海报，并练习发布：做成海报，进行成果展示，海报的目的是把抽象的思考写下来，提升员工的表达能力，提升沟通效率，积累企业知识，
6.活动过程统计和反思：最大的浪费是对经验的浪费，复盘步骤不可省。
拉甘特表进行六项活动计划，运用PDCA循环管理方法。
复盘的关键是看两个点：一是看目标与现状的差距；二是看实际做的与计划做的差距。这两个差距是接下来要应对的问题，问题的答案就在过往行动之中。
目视化
目视化：把基准和指令亮出来，让每一个人一眼就能看出异常。重点是亮出来，而不是记在心里。
目视化不是展示化，展示化只是展示出来了，目视化是真正要实现效果，要能暴露问题，在员工工作过程中，给到提醒信号。
目视化的三个标准：
①相关的所有人员能看得到，站在远处也能看得清楚。起到主动提醒的作用。
②所有人能够看得出正常异常状态。目视化不是简单把正确标准展示出来，而是要能暴露问题，
③看到异常之后，所有人能够知道怎么调整，即使不知道怎么调整，也知道应该呼叫谁。就是在旁边注释解决方案和对应的负责人。
目视化是把正确基准和指令都亮出来，而不是期待员工记在心里。目视化不是展示化，不是仅仅把标准展示出来就行了，而是要暴露问题，在过程中给到提醒信号。
开精益管理启动会
一上来就搞启动会，就是浪费。先有感知再开会。会议开成分享会，感受会，而不是宣导会，说明会。
谁来参加：尽量全员参加
谁来分享：原则上从基层员工到高层的管理者都应该有代表来分享，红牌作战的优秀小组也需要上台。
分享什么：一是分享成果，贴了多少红牌，发现了多少问题；第二是听他们聊聊最近的心得。故事总比道理更有用，身边的故事，哪怕是最平凡的故事，也比遥远的无法想象在哪里发生的故事要更能打动人。
达成什么成果：让大家感受到一是确实做2S能够发现问题，二是改善和创新并不难。
一把手发言：一把手的发言最关键的是进一步消除抵触，统一共识，确立信心。
让员工利益和公司利益不断地一致起来，这是企业管理的关键。
启动会的最终目的是释放信号，告诉大家这场变革我们是动真格的。
今天先读到这里，后面再继续更新。
