前段时间，我去给一家新兴行业的公司做培训，看到了一些有趣的现象。
这家公司人不多，3-4个人就是一个部门或者一个工作团队，员工习惯了面对多项任务并且尽早做计划，每次周例会都要检查任务完成进度，用数据说话，感觉工作很务实。
大家除了完成自己的本职工作外，尤为乐于彼此帮助。因为在月度绩效考核中，有一项指标就是颁发“好人卡”——每名员工把一张卡片发给本月对自己帮助最大的一位同事，拿到卡片的同事就能兑换公司内部的一些福利，如电影票、蛋糕卡、电商折扣券之类的。
由于公司鼓励互帮互助，所以同事之间气氛很融洽，就算面对一些管理弊端和问题，大家多为忍耐、很少抱怨，还有不少人经常为公司发展提出积极建议。
这种对公司的关爱，还体现在很多细节上，比如，
早到的同事会主动更换饮水机的水桶、整理公共区域的卫生；
晚上加班的同事会细心地关掉大部分灯，仅留下一盏供自己照明；
每天都有不少同事主动加班，周末还会有人来公司加班，但很少有人申请加班补贴；
没人会偷偷地拿公司提供的办公用品回家用；
相反，不少人会自掏腰包购买空气加湿器、洗手液、茶包之类的物品，放在办公室供大家使用。
公司成立三年多，员工的离职率还不到15%，“大家爱护公司就像爱护自己家一样”，这家公司的人力总监很骄傲地告诉我。
我知道，正是因为这家公司的多数员工出现了组织公民行为，所以公司才呈现出一片和谐的景象。
组织公民行为，是指员工自觉自愿地表现出来的、非直接或明显地、不被正式的报酬系统所认可的、能够从整体上提高组织效能的个体行为。
组织公民行为有几个重要的特征：
这些行为必须是人们自觉自愿表现出来的；
组织公民行为是一种角色外行为，并非工作角色要求做的，公司从来没有要求员工这么做，工作说明书里也没有写；
这些行为不在奖赏范围之内，换言之，完成这些行为不会受到组织奖赏，不完成这些行为也不会受到组织惩罚；
这些行为能够产生积极影响，促进组织功能有效地提髙。
在企业这种一分汗水一分收获的环境中，竟然有人愿意主动做出有益于公司且无关个人收益的行为，这种现象引起了管理学界的高度兴趣。
美国印第安那大学的Dennis Organ教授（1988）提出组织公民行为的五维结构：
一是利他行为，是指员工愿意花时间主动帮助同事完成任务，或努力防止同事在工作上可能会发生的错误；
二是尽职行为，是指员工的表现超过组织的基本要求标准，他能够尽早规划自己的工作以及设定完成工作的时间；
三是运动员精神，是指员工在不理想的环境中，仍然会保持正面的态度去面对，不抱怨环境不佳，仍能忠于职守的一种自主行为；
四是责任意识，是指员工的表现超过组织的基本要求标准，尽心尽责地对待工作，将组织规则、制度和程序内化为个人要求，即使在无人监督的情况下也能一丝不苟地完成工作；
五是公民美德，是指员工主动关心、投入与参加组织中的各种活动，包括主动阅读组织内部文件、关心组织重大事件、对组织发展提出建议等，将自己视为组织中的一员，为了组织的利益可以不惜牺牲自身的利益。
出现了上述行为的员工，表明他已经把自己视为组织中的一员。
显然，组织公民行为对公司好处多多，可对员工个人而言，却是付出大于收获，看起来也没得到什么好处。
于是，老板们自然想要知道，在什么情况下，下属更容易做出组织公民行为呢？
其实，这种利他行为的出现，会受到多方面因素的影响。
首先，就是员工本人的个性特点。
包括态度、性情、角色认知和个体差异等，其中，尤其重要的三个要素是工作满意感、公平知觉和组织承诺。
1) 工作满意感，是人们对工作的一种积极的情绪与情感性反应，源于对工作职务或经历的评价。工作满意感越高，员工就会越多地表现出积极的情绪状态，从而驱动利他行为的产生。
2) 公平知觉，是员工觉得企业是否公平公正地对待自己和他人的主观感受。在员工与组织的社会关系中，员工觉得公平，就容易增加组织公民行为，如果他觉得不公平，自然会减少这种积极行为的投入。
3) 组织承诺，反映了员工是否愿意长期保持组织成员身份、是否愿意在不能获得直接回报的情况下对组织提供帮助。
换句话说，只有让员工产生较高的工作满意度，并且员工觉得组织内部是公平公正的，他自己愿意长期留在组织当中，他们才可能做出组织公民行为。
