如何提升士气(4/4)-离职率依然是管理的问题

X副总:

        太好了,刷新了我对士气的理解。接下来我想先把今天沟通的关于士气的理解整理出来,在我们组先来尝试。

总经理:

        我认为可以以部门为单位各自进行提案会,不用全部都汇集到一起。我们只要建立一个统计跟沟通的对话机制就行。刚才我们讨论了,其实这些提案在日常沟通过程中有很多。比如说我们产生摩擦、或者产生什么问题,然后去思考怎么改,这就是一个提案。我们提出一个词叫隐性提案的显性化,就是把我们日常讨论、思考的这些问题以改善提案的形式可视化出来。

胡老师:

        有一个需要注意的地方,要让大家关注自己的工作,要从己责的角度找问题,不要找他责。每一个人都先要把自己改好了,把QC Story第一层次的问题,就是自己的提案自己改善,解决得相当彻底了,然后在QCC的层次进行对接,甚至到第三层次的总监、副总的层次去对接。过程中真正梳理出特别重大问题的时候,要能够去共同商量、去探讨去进行改善。这个是通过“业务流程自工序完结活动”进行。但是在提案活动中就是只关注自己的工作、作业。我们可以每个部门进行提案活动,但始终记住,我们一定是密切关注员工是不是具有思考的意识、思考的热情,并始终鼓励他们。可能三个月之后才能出现一个真正有成果的提案,没关系。我们要记住1:29:300,甚至1:29:300:1000。1000个提案出来300个小改善,出来29个中等改善,出来1个大改善。

        其次,我们要善于策划活动。比如每个部门每个月公布一次提案之星,一个季度举办一次提案发布大赛,每个部门总监都可以邀请总经理出席他们部门的发布会。一年可以举行一次公司的提案大赛,就像丰田一样。每个部门拿出两三个自己觉得不错的改善案例,一天发布完。只要参与就有奖,因为他已经拿出部门最好的了,所以只要拿出来参加公司级发布会的人都可以得奖。具体的改善提案活动策划方式有很多,比如说我们在日本看到的,把部门成员的名字全部写出来,每人每提一个提案就贴上一颗星,然后每周进行一次反馈,每月进行一次反馈,大家的积极性就会不一样。但是要记住一条,不强要。一般提不出提案有几种情况。第一,确实没有问题意识,对此你要意识到他对业务还不了解,工作的做法还不熟练。第二,害羞,认为“我这个能行吗,提出来会不会被人笑话”,这时候要鼓励他,鼓励的多了,他自然就会慢慢放开手去干。另外要及时表扬,只要有成果马上表扬。所以说,提案活动实际上是管理者的活动。鱼国总本社的山口副社长讲得很好,他说,QC部门活动是中层管理者的职责,就是说激发基层员工的积极性是管理者的基本职责,这一条是唯一明确写在管理层职责里面的。

X副总:

        某种意义上讲,董事长是最积极思考对业务的提升和改善的,我们每个人都要像他一样思考自己的业务。如果关注己责的话,业务肯定是在提提案的对象范围之内的,但是不要提这个主导方向,业务只是其中的一部分。

胡老师:

        重要的是不断去培养他们的问题意识,比如这个书架,所有的书都是歪的,但是大家都不当问题看。基层的问题意识来自于他的直接领导给的培训、训练。如果你的问题意识的颗粒度是十厘米,你下属的颗粒度肯定是二十厘米,他只会更大,不会更小。所以首先是管理者的职责,磨练的是管理者。怎样培养人、员工有没有积极性,是对管理者进行评价的显示器。如果能够确立这个基本理解的话,就不会埋怨下属了。

X副总:

        离职率需要放到士气里面吗?丰田老师说离职率越低越好,这个指标是对的吗?

胡老师:

        离职率需要放到士气里面。离职率越低越好,非常正确。


总监:

        主动离职率和被动离职率,应该来说都是越小越好。主动离职是说员工自己想要走,说明我们企业没有留住他。被动离职是因为前端招聘工作没做好。

胡老师:

        招聘本身存在的问题,是第一个。培养存在问题,就是培养能力、沟通能力是第二个问题。招人不是光人力资源在做,每个部门谁用人谁面试,那为什么会招进来一个你不喜欢的人呢?这是你自己作为领导管理者,自己面试的能力。

X副总:

        我觉得全公司各部门、总监、副总要统一进行招聘的培训,招聘的时候要通过哪些维度、看什么问题,有没有标准。

胡老师:

        但是在这之前需要解决价值观的问题,我们认为总有一些人不适合做这个工作、那个人就是不行,这中认识要最大限度地压制住。就是说他认为这个人不行,那个人不行,最后发现他的人都不行,但是他的工作怎么干出来、他的业绩怎么干出来?这就属于,没有创造营收但是钱花出去了。每招一个人,哪怕当时就走,算总费用的话是很多的。如果待一个月走了,公司就至少要花三个月到五个月的工资。因为效率损失、品质损失,还有对其他人的影响、以及以管理者在他身上付出的时间。昨天晚上聊天,我说今后可以在人事政策上调整一下,流失率最低的部门,招人的响应速度要最快。如果流失率很高部门的话,那就不能轻易满足他招人的需求。来一个不行,有来一个还不行,最后就变成天下无可用之人啦!所以关键在于,首先看这个人具不具备被信任的品格,如果能确认的话,后边出问题了只能说明管理者的沟通能力、激发能力、培养能力有问题。所以我们作为管理者的能力需要提升。任何一个人都是你的成本,反过来讲,任何一个人都是你的资源和财富。所以对于部门长动不动就开人的情况,如果给他进行总成本考核的话,他就会思考了。人是在账本上找不到的,但却是最大的资产。我刚开始以为是丰田的老师讲的,后来发现是德鲁克讲的。

总监:

        我计划做公司的管理会计的资产负债表,就准备把人做成无形资产。

胡老师:

        做资产负债表的时候,比如说一个人的月薪1万块,他要至少能创造3万块的收入才能够对得起他的薪水。那就意味着1年要创造36万,5年要创造180万,那这个人就可以记账记为180万。而且还有一个不断增值的过程,按照刚才我们谈到的人才成长来讲,从一级成长到五级,价格也不一样。总之要让部门长们有一个意识:人,才是最大的资产。只要走一个人,哪怕是新来的人、一年之内就走的人,都是巨大的损失。凡是走了人,不要轻易说这是被动辞职。

        我们要改变价值观。我们当然要有技术性改进的方面,比如招聘的技能、招聘流程、面试的结构等等。这些技术性的改善是必要的,但是更重要的是,

① 我们不能够轻易否定某个人,说这个人不行,我要把他开掉,我要换人。

② 要意识到管理者本身对于人的沟通能力、激发能力、人际关系的管理能力、以及指导能力,是很关键的。所以离职的主要原因,要从这个方面去找。像昨天说的涨薪,但涨薪不是最重要的东西。优秀企业的经验以及组织管理理论都证明了,金钱的激励只有十五天的效果。发了年终奖金,过完年之后激励效果就没了,都忘了。

        亚里士多德有句话说,人最大的幸福莫过于能够发挥自己的能力。我们记住亚里士多德这句话,当作管理者对人进行管理的座右铭或者原则,就可以。既然你认同“人最大的幸福莫过于发挥自己的能力”,你就要去想我有没有发挥他的能力?我有没有让他有机会发挥自己的能力?他是不是认为他真正发挥了自己的能力?这就是劳务管理、人际关系管理的一个基本的着眼点。


全文结束。

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