译者：郭德斌
原文地址：http://danielschmidt.quora.com/The-Product-Management-Triangle-A-Graphical-Model
在绝大部分软件公司中，产品管理都是必要的。然而令人惊讶的是，一直到今天对于“产品管理”这一概念仍然没有精确的术语定义。不同公司的“产品经理”工作内容有很大的差异，这些人在不同的公司架构、不同风格的团队中做不同类型的产品。在外界看来，这些产品管理岗位的不一致是如此的明显，以至于在提到产品经理这个头衔时，更像是对外界的一种误导。在尝试找出能够统一描述所有产品管理工作的语句时，人们最终只能用一些特别抽象的语句。这些语句太过于抽象，很难起到解释说明的作用。比如说，“在跨功能团队间'填补空白'或者'像胶水一样行动'”这样的精确但是晦涩难懂的描述。
产品经理这一职位定位的模糊不清事实上揭示了这个职位的本质。在同一家公司内，一个产品经理的职责可能会在极短的时间内发生巨大变化。从根本上讲，产品经理就是工作在一个快速变化的环境中。技术在不断变化、团队在不断的变化、社会环境在不断变化、新的商业机会不期而至。能够认识到这些变化对于他们的产品和自己的角色来说意味着什么，是产品经理的特殊技能。从这个角度看，产品经理不得不定期重书写他们的职位说明。
但是当产品周围的世界在不断变化的时候，决定和实现这个产品茁壮成长所需要的独特的技能是什么? 在所有事物中，产品经理们精通于将非常宏观的想法（如改变世界的愿景）和非常微观的事物（如一个按键的功能需求）之间搭建桥梁。讽刺的是，产品管理本身的行为准则正在错过这个桥梁。我们在联系产品管理的高目标任务和每天的现实执行时，缺乏一个清晰的框架。我研究出一个产品管理三角图形化模型来作为这个桥梁，同时为产品管理话题的深入研究提供一个基础。
产品网络
要讨论这个问题，我首先需要描述一个产品经理工作的环境。下图中的产品网络（图1）描绘出我认为的一个软件产品的基本元素。一个产品以及创造或者使用这个产品的人的很多方面是变动的，但是下面这些元素必须是不变的。
产品网络的核心是产品本身。软件公司中的产品在字面上看是由代码组成的，这些代码是部署到可访问的环境中的。所有的产品都与三个事物有关：研发人员、用户以及商业组织。
研发人员或者说工程师是写和部署代码的人。软件公司中经常有为这个产品工作但是不编程的人，但是只有更新代码的人是团队中必须的。研发人员能够担负起所有公司的责任，尽管效率有时可能不是很高。
用户或者缩小范围说“客户”是使用或可能使用产品的人。从某种程度上来说，所有产品创造出来的目标就是被人使用。
商业组织是为产品提供资金同时希望从产品获利（比如说获取利润）的实体。无论这个组织是盈利性组织还是非盈利性组织，这个组织都能够提供有限数量的资金。
一个产品很有可能处于一个只有上述元素构成的网络中。如果存在研发人员、财务保障以及构建用户群的梦想，一个公司就可以建立了。但是这样会留下一些空白。“空白”喻示产品网络中缺失的一些连接。这些缺失的角色一旦被填充，将能够形成一个更好发挥功能的产品网络，也因此能够开发出一个更加成功的产品。具体来说，在产品网络图中有A、B、C三个空白区域如上图2所示。
空白区域A
区域A指的是存在于研发人员、产品和用户之间的空白区域。研发人员和用户对于一个产品拥有不同的心智模型。一方面，研发人员能够使用他们开发的产品，但是他们的脑子里充满着这个产品如何实现的知识。因此，当考虑到潜在的改进时，勤劳又有天分的工程师们对于低效率的解决方案有一种天生的偏见，同时不会为代码库增加不合理的复杂性。另一方面，用户只是通过在屏幕上同产品互动的方式来了解产品。他们也许能够通过有根据的猜测猜出产品内部的运作方式，但是他们不能确切的知道而且经常是不在乎。因为产品让人喜悦或者解决了用户的问题，所以用户想要使用产品。用户不会考虑开发这个产品要付出多少代价或者代码的艺术性。
尽管存在这样的工程师：他们能高效的按照用户的眼光观察产品，然后填充空白区域A。不过由于不断增长的业务量，就要求存在一个专门缩小用户和研发人员之间差距的大脑。设计师这个岗位是最明显的例子。设计人员负责了解用户的心智模型，同时根据用户的心智模型设计出用户界面让研发人员去实现。还有很多其他专门的岗位能够填充这个空白：网络分析师、市场人员、编辑、用研分析师、信息架构师、技术支持人员、社区管理人员以及质量保证人员等等。这些职位中，有些是专注于创建研发团队对于用户的理解，另外一些专注于促进研发人员同现有用户的沟通，并吸引更多的潜在用户。
空白区域B
区域B指的是存在于用户、产品和商业组织之间的空白区域。在这里，人们发现产品有可能为商业组织带来利润或者其他利益。这个区域的复杂性很大部分取决于
1、产品的用户是直接为产品付费 ；或者
2、吸引用户流量并卖给广告商。
第一种情况指的是电子商务或基于付费的产品。在这种情况下，空白区域B的职责是有效率的利用公司资金吸引潜在用户，吸引用户的方式比如说通过传统广告、搜索引擎市场或者销售；然后从每一个用户那里获取尽可能多的收入，引导产品向最有利可图的市场扩张。
第二种情况指的是社交网站和媒体公司。这个情况是复杂的，因为你不得不将产品网络中的“用户”节点分成两个分支：一个是产品名义上的用户，比如说在Facebook上发帖的人或者读纽约时报的人，另一个是通过付费来接触这些用户的广告商。在这种情况下，空白区域B中玩家的职责是通过影响产品设计来获得关于用户喜好、人数统计、行为和兴趣的信息，从而最大化广告商的利益。他们也必须将产品推销给潜在的广告商而且设计价格模型来最大化利润。
可能还存在第三种情况，第三种情况指的是风投注资的初创公司。他们试图先获得一定的用户量然后再盈利。在这种情况下，人们仍然需要填充空白区域B。空白区域B中玩家的职责包括让投资者保持开心同时让一些数据保持增长，这些数据包括独立用户数、用户访问数等能够让世界知道这个产品未来一定会盈利的指标。
空白区域C
区域C知指的是商业组织、产品和研发人员之间的空白区域。公司根据这个区域决定资金投放和开发计划的重点。从一个更高的层面来看，这需要企业愿景的规划和沟通，企业愿景能够为公司的项目指引前进的方向，有时公司中的CEO会负责这个事情。从一个相对较低的层面上看，这需要对具体工程功能点、杂事以及bug修复等事物的优先级排序，有时公司中的项目经理会做这个事情。还包括为了满足开发的需要，围绕外包还是自己开发这样有难度的问题的回答。区域C是公司将概念转化为实际执行的地方。
我在文章中列出图三，给大家提供符合每个空白区域角色的例子作为参考。图三绝对不是一个全面的列表，他的作用是快速向大家传达关于每个区域的一切都有什么。
我们曾经讨论过在产品网络中区域A、B、C是如何表示基础元素之间的空白空间的。随着公司的不断成熟，这些区域这些区域充满了把这些元素连接到一起的纽带。公司可能招聘设计师去连接用户和研发人员的纽带或者招聘一个商业拓展部的领导来连接用户和商业组织。
由于角色的不断增加，产品网络中的元素被拉到不同的方向。图4中，不同的、有时矛盾的输入聚合于每一个产品网络元素周围，形成区域AB、BC、和AC。我把这些区域都叫做“综合区域”。
综合区域AB
在综合区域AB，为了保证用户体验的一致性，必须同时考虑空白区域A和空白区域B对产品的要求。专注于为用户创造有价值产品的人必须理解商业的需要。同时，负责让产品盈利的人必须了解产品的用户体验要素。我上面解释的白色区域B的复杂性是由于以下两个case：
1、产品的用户直接为产品付费；
2、吸引用户流量并将其卖给广告商。
这两个case对于综合区域AB中存在的矛盾冲突有巨大的影响。因为让用户更喜欢这个产品的元素常常也会为公司带来共多的利润，所以Case1中的冲突相对较少。通过有意义的改善产品，更多的人将会知道这个产品并为这个产品付费。然而，创造一个产品对于用户和广告商都有价值，这是Case2中永远存在的一个冲突。广告会损害产品的用户体验，同广告商的合作也会侵蚀用户对产品的信任。另一方面，提升用户体验有时会减少广告曝光量，损害广告商的利益。关键在于需要有人综合商业和用户的需求，调整和设计产品方案从而使公司整体利益最大化。
这个综合的需求不局限于处理从相邻的白色空白区域来的、错综复杂的信息。有时从一个区域来的多方面的信息也要求联合处理。即使你有意忽略从空白区域来的一个产品的商业需求，仍然有可能在空白区域A中存在冲突的信息输入。例如：两个都负责代表用户需求的人，可能对于如何创造最优的用户体验有不同意见。这就需要有一个人对于用户体验和解决部门成员之间的冲突最终负责。
综合区域BC
在综合区域BC，要一起考虑空白区域B和空白区域C的情况，形成一个统一的商业策略。在综合区域BC，通过商业视角的资源动态运算、优先级排序以及合并，商业构想得到过滤和开始实施。从事空白区域B要求职位的人对于产品如何通过迭代提升商业价值提出想法。这个时候公司需要有人对公司有清楚的认知，这个认知包括公司的任务、目标和能力。当新的商业构想提出来时，综合区域BC要求去辨别哪些想法符合公司的特点。一个对于这些商业构想有很强过滤能力的人，将会使公司专注与一些领域。基于市场条件和公司的核心能力，公司在这些领域的发展最容易获得成功。
综合区域BC是对一个公司形成认知的最重要的地方。随着产品构想的成功和失败，把这些经验合并到对公司的认知里面是很重要的。尽管很多创业公司由于无法控制的因素而失败，不过通过对于区域BC的有力的管理，随着时间的推移，创业公司能够提升他们选择成功产品想法的能力。
综合区域AC
在综合区域AC，要一起考虑空白区域B和空白区域C的情况，为开发者制定一个清晰可行的计划。从事空白区域Ａ相关职位的人，他们的工作解释为了让最终用户获得更好的体验，一个产品将会如何的运转。从事空白区域Ｃ相关职位的人，他们的工作决定了通过给定可用资源和商业优先级的竞争，哪些事情是可能做到的。当这两股力量在区域AC相遇时，人们经常需要权衡双方。理想的解决方法经常因为太昂贵或者太耗时而不能够被合理实施。综合区域AC不是粉碎有情怀的设计师的梦想，而是让设计师们设计出既符合用户需求又符合商业需求的方案。
最小可行产品（MVP）的概念就诞生于综合区域AC。最小可行产品的意义在于尽可能花费最小的代价，研发出一个使用户能够使用的产品，从而验证现有商业构想的可行性。一个公司能够高效的开发出最小可行产品，等同于这个公司有能力快速迭代、学习并且最终发现成功的产品。最小可行产品中功能的取舍是一种艺术。这需要决策者能够感觉到什么是用户最需要的以及这个产品的未来规划。
产品经理的负责区域
我们已经了解了产品网络以及网络中的各个区域，现在我们有必要描述产品管理是如何在产品网络中发挥作用的。首先，我们有必要说明一下与产品管理无关的事情。尽管有些产品经理能够写代码，一个产品经理的职责不包括接触产品自身。比如说写代码这件事，就是不是产品经理的职责所在，这是开发者的工作。对产品负最大责任的人（产品经理）不负责直接接触产品，是产品管理的一个特点。
那么一个产品经理是做什么的呢？为了让这个神秘的答案有一个具体的含义，我们已经做好了准备：
产品经理对产品网络中的所有区域健康运转负责。
这个责任可以被分解成两个主要的类别，这两个类别直接覆盖了我们讨论过的空白区域和综合区域：
产品管理必须识别和填充产品网络中各元素之间重要的空白区域，例如管理区域A、B和C。如果缺少一个必要的连接，产品经理必须自己去做这个连接或者找到一个补充这个连接的方法。就这一点来说，一个产品经理至少必须能够充当一个产品相关的所有角色，无论是网站分析、账户管理还是项目管理。
产品管理必须综合不同的输入，这些输入影响着产品网络中的每个元素，比如说管理区域AB、BC、AC。对于每个元素，产品经理都必须清楚对于公司来说意味着什么。研发人员对于要去做的事情需要一个清晰的故事；用户对于如何使用产品需要一个清晰的故事；商业组织对于产品对世界的贡献也需要一个清晰的故事。通过一个综合的动作，产品经理是这些故事的作者和传道者。
这两个功能是产品管理的“阴”和“阳”。从本质上讲，填充空白区域是附加的。通过填充产品网络中缺失的连接，产品经理为系统增加了必要的复杂性。而相对的，综合是做减法。产品经理必须清楚产品网络中每个人各司其职导致的复杂关系，同时减少产品功能，使产品由能满足用户、商业和工程师需求的最核心元素组成。
我相信对于任何公司和产品场景，上面关于产品管理责任的描述都是正确的。如果你没有履行这两个职责，你就不是一个产品经理。然而，这个描述太过概括。在这两类责任中，取决于不同的环境，产品经理会参与各种各种不同的活动。
