甘肃兰州陈希良名校长工作室

    组织的历史越长，舒适度越高，价值观的堵塞就越严重，由此引发的以组织耗散和组织防卫为特征的闲散文化惰性就越加严重。闲散文化就是组织内对文化的认同度高，但没有人愿意为组织的核心战略的实施努力工作，执行力、行动力较弱，组织整体缺乏创造力，依靠自身的优势维持局面；员工是“兴”而不“发”，只把组织当做领取工资的机构。组织危机四伏。

    优秀的组织必须是要以实现核心战略任务为目的的社会机构，美国管理学大师德鲁克说：“文化能把战略当午餐吃掉。”意思是唯有文化管理才能实现其目标。正确的选择是进行价值观堵塞的疏通，比如，通过广泛讨论，梳理最初假设和共同价值观，根据核心战略任务，重新整合，处理好传统与创新，增强组织的适应性。沙因认为，文化不仅要解决内部整合的需要，还要适应外部的需要。要有意识地克服文化的稳定性所导致的对组织的束缚和僵化的一致性、结构化。

  几乎所有的组织的生命力，毫无疑问取决于其成员的知识更新、价值共享、兴发状态和支持力度。弗雷德·考夫曼在其《意义革命：成为卓有成效的领导者》一书中这样写道：“有效的文化必须促进人们挑战假设，承担风险，（给予人们）学习和成长所必须的自由和支持。当人们感到安全时，更有可能提出想法，质疑现状，寻求反馈，进行试验，反思结果，并公开讨论错误和意外结果。”所以，领导者要将员工属于有独特价值的个体 ，而非工具，要充分开发和利用组织平台和机遇为员工提供高质量的、多元的、符合个性化发展的增值服务，建立尊重文化。美国积极心理学奠基人米哈里·契克森米哈赖指出，在一个寻找目标并实现成就的时代，“如果管理层不把员工视为有价值、独一无二的个体，而把他们视为在没有用时就可丢弃的工具，那么反过来，员工自然会把公司当做发薪水的机器，没有其他任何价值和意义。”组织领导最容易犯的错误是用单纯的工具思维来对待员工和建章立制，其实，单纯的工具理性的最大危害是会让人丧失丧失兴发，丧失创造主体，给组织潜伏下重大危机。比如，培训员工时只培训技术层面的东西，而不培训关于人的知识，造成的结果就是缺乏对人的承认。其结果往往是领导独断专行，刚愎自用，而员工要么集体沉默，要么“因组织而来，因人而去”。

  组织会经常面临来自内部和外部的威胁，而内部的文化威胁最为致命。闲散文化常常伴随着破坏性文化以氛围的形式蔓延的。任何一个竞争的组织内存在部门之间的利益最大化而导致裂隙、张力或冲突。相应地部门负责人存在双重忠诚，既要对组织利益最大化负责，又要激励部门。所以，容易导致瞒上欺下、操控下属、感情贿赂、两面讨好而不能聚焦任务完成。或者正当组织面临任务失败的时候，内部就出现裂痕，互相指责和诋毁，破坏性的办公室政治占据主导地位。若是组织在破坏性文化、闲散文化滋生蔓延的时候，用权力压制质疑的声音，则情况会更糟。领英高管弗雷德·考夫曼认为：“当人们因为恐惧不敢发表意见的时候，错误就会变为灾难性的失败。当员工对自己的工作产生恐惧时，他们就会通过骗人来达到目的。”经济学家米塞斯认为组织最大的问题在于信息虚假，而非激励机制。

  领导者要聚焦战略实施，情感投入，使人感受到事业的前景与自己的前途高相关，使人处于兴奋、激情、梦想又勇于实践的“兴发”状态。及时准确地建立和调整支持战略实施的平台，赋予员工自治的、创造的权利，营造人人担责的、自我系统开放的自信文化。积极鼓励员工参与讨论，但并不是破坏性的，让员工自我诊断、自我兴发的诊断文化。一手抓任务落实，一手抓问题整改。最为根本的要在员工之间建立“为他人创造价值，为同事的成功负责”的价值观，同时，自觉监督偏离组织战略的自我行为和他人行为，共同追求组织目标。

  要解决组织闲散文化，要在组织文化诊断基础上进行组织文化再造，以此让人“兴”（承认、愤悱、激情、热情）而“发”（人们的工作积极性和潜能得到最大发挥），使人处于奋发自为的状态，使组织目标、团队能力和个人目标协调起来，组织才能不断克服闲散文化的危害，避免僵化的一致性带来的危险，才能不断创新自我，成为一个优秀的组织。

            陇上山人      陈希良

        二0二二年二十六日