刚晋升的管理者，第一要务就是了解团队历史，厘清人员现状，并且打好有效管理的先头站！问题是，因为刚就任，不管新人老人，反正有些人是不服的，遇到刺儿头这种，应该当机立断，杀鸡儆猴，立规立威，我们有以下几个选择，我一一来作分析：
树立职权威信：
可能情况：口服心不服
就是你的职级比他高，管理的时候经常把“我是你领导”挂在嘴边，或者很多管理场景，用的是命令式的方法，依赖的就是职权上产生的权力，明面上很多人可以屈服，但背地里会嚼舌根，对团队氛围起到负面的效果；
一次两次还可以，但经常用职权威信做管理，团队的目标一致性会受到伤害，因为这是来自外界的推力，上下级的目标无法达到共识；
树立专业威信：
可能情况：有用，但需要时间
就是你在专业领域更有话语权，比如你是销售部门，你的过往业绩，多产品的理解，对流程的掌控度，总之在专业程度上，你是最镇得住团队的那个人；
但有个问题，这样的威信，往往是从结果中树立起来的，就是拿到结果了，他人才会信服，这样产生的问题就是——时间周期长，且有一定的不确定性；
树立管理威信：
个人感觉：简易、见效快哦！
这时候管理的魅力就产生了，德鲁克老人家说过，管理是门科学，也是门艺术，科学是对事，我们可以针对管理手段、流程、步骤，进行人为的设计；
管理又是艺术，关于固定的工具、技巧，如何使用，如何因人而异产生效果，完全可以由人掌控，这也是对人层面的设计；
讲一个我自己的案例，十几年前的时候我刚接手一个团队，底下个个都是刺儿头，因为我是空降，基本没人服我，很多也是阳奉阴违，于是发生很多的问题，比如迟到早退，工作报告很多都不按时交，交了格式也不对，都是按照自己的习惯来，那时候我对管理的认知很粗浅，仅仅停留在三令五申上，有用吗？没用！
比如我开会再三腔调要注意的点，我也经常发邮件抄送全员，我也一对一促膝长谈过，底层逻辑是：我连基本的威信都没有树立起来，很多命令式的管理，是无效的；
所以我去买书，请教前辈，得到的反馈，都是“立规矩”，因为没有规矩，不成方圆；
根据得到的建议和收集到的信息，我自己设计了一套流程，关键目的就是几个：告诉下属我的红线，触碰红线就会死，以后就按这个办，接下去就看谁先死咯？因为我是玩儿真的；
这里最重要的，是要先得到老板的授权，我向老板做了报备，并告知目前现状的利害，以及我的目的，得到了老板的授权，我就可以开展拳脚了！关于如何作向上管理，我也写过一篇非常详细的内容供你参考：如何做好向上管理，向上管理是一种忍吗？ - 知乎 (zhihu.com)
当时，我比较在意的是每周的周报要准时、按照格式发，因为这是一个态度的体现，也是我看每周团队工作的一面镜子，我要依据数据做决策，其次，真的做好这份报告，对每个人的复盘、思考，有很大帮助，可以替代一部分的管理，所以周报这个东西，我很在意也很重视，于是我准备从这个下手；
周报重要不能我自己知道，我开了个会，告诉大家我很重视周报，我希望每周五5点之前，邮箱收到报告，并且格式我都规范好了，每个人都得认认真真地填，准时发到我邮箱，关键是，把这个工作的意义和重要程度，讲的很清；
对了，这里着重讲一下，任何的工作要求，流程细节固然重要，我觉得最重要的，是要把那个WHY讲清楚，就是为什么我需要准时交报告，对团队的意义是什么？对个人的意义是什么？对公司意味着什么？对业务意味着什么？我要表达，报告看起来是小事，但不准时、格式不统一、数据有差池，会有什么恶劣 影响，做好了，对我们又有什么价值——我把这个部分，称之为“拉齐认知”，就是Alignment；
然后，我清楚地表明了，如果超时发送、不符合格式、不发送、内容摸鱼（字数不够）会有什么后果，会有不同的惩罚措施（警告信、重写、负责其他杂事）等等；
大家喜欢玩游戏吗？游戏的一大魅力，就是会给我们即时的反馈，打怪掉宝，即便是垃圾装备，也告诉我们，我们的攻击是有效的，工作也是这样，要及时给予反馈，报告过来，根据质量，我一定会提供反馈，会让大家明白这事儿是有奖有惩的；
会后让助理发送部门邮件，每个人回复，表示知晓并承诺根据发布的周报规则来执行；
这里有个很有技巧的地方，就是利用了人“承诺一致”的心理原理，我是从罗伯特·西奥迪尼的《影响力》这本书里看来的，人一旦承诺做某事，会根据自我曾作出过的承诺，更大限度地去履行，因为每个人，都有意愿成为那个他许诺过的形象和角色，所以，工作上的承诺，书面上的，要好于口头上的，口头上的，要好过没有承诺；
后面我的管理很简单：盯着周报这一件事情发力，会有很大的杠杆作用，所谓要事第一，做好这一件事情，能收获80%的管理成效——这就是二八法则，也称之为帕累托法则；
好了，第一周就有人上钩了，有个家伙居然忘记发了，我5点收邮件就差他一个，于是5点半我约这个忘发的下属，会议室简单沟通，了解原因，这家伙就是个刺儿头，表示报告不重要，不想发；
那不正中我下怀了嘛，再次沟通后，仍然得不到他的理解和支持，我就用管理手段：出具了警告信，并抄送部门，如果周六一早看不到补发，我就采取更强烈的反制措施；
我说过，这些行动，我跟老板做了报备，老板支持，并让我跟HR沟通好，警告信敲了章，做了备份，HR自己人，对几个刺儿头头疼很久了——几个人上班都找人代打卡，别的部门投诉很久了，HR拿他们没辙；
周六还是没收到补发，开具第二封警告信，连同之前的低绩效评价分、违纪记录、承诺书一起装订成册，告知其周一来办离职手续，合法合规这个事儿，交给HR专业人事处理；
刺儿头慌了，打电话求饶，然后耍横，说要劳动仲裁，请便，我需要你做那只鸡；
周一晨会，情况说明，再次收集团队反馈，让大家了解细节工作的意义，工作态度是结果的一部分，支持不支持，理解不理解，摊开讲，结果大家开口了，提了很多建议和意见，我让助理记录，并在会后授权亲信落实；
一周后的周末，拿了部门预算团建，推杯换盏、觥筹交错间，推心置腹，再次传递我的管理理念，并表示会带大家达成目标，树立部门形象，拿下公司第一，年底赚大钱；
自此，人心收拢，凡事不再靠叮嘱，而是靠自觉；
后续把很多工作授权给相应有能力的下属，并把小团队项目制给他们带，我省心，他们收获成就感，并且带出新人，团队大多数成了心腹，越来越有点像无为而治了。
最后我做个总结：
管理人，就离不开人性，人性的基底都是相似的，不能把问题的原因，归结到时代上；
做管理，先要管的，是自己，而不是别人；
通过文化建设、立规立威，去影响下属，而不是约束下属，管理者除了作管理，还有一个身份，就是领导者，需要引领和引导他人，站在最前面冲锋，而不是在后面挥鞭子。
