项目名称：从项目中培养独当一面的测试骨干
作者：谢坚 AIoT领域高级软件测试专家
内容摘要：本文介绍了测试组在培养测试骨干，使之成为独当一面的BP的一些经验，通过带（带领）、帮（协助）、授（授权）几个步骤完成一个有潜力的普通测试工程师到测试骨干及至成为独立带一个产品线的测试BP（业务代表）的转变。
项目背景：当前安防测试项目多，测试人力有限，能独当一面完成一个完整项目或都带领一个小团队完成一个测试项目的人员偏少，但是我们招聘的人员都必须具备较强的学习能力，优秀的沟通能力，也就是说，一旦进入我们团队，说明这些人员均具备成为测试骨干的培养潜质，但如果识别和培养呢？有人反问，通过正式的项目测试，让其熟悉团队和业务不就可以了吗？但是，根据以往的经验，来自不同公司，不同行业的测试人员加入时，他们也会带入不同的测试理念，不同的管理方法，如果入任这些同学完全按照以往的经验进行过程管理和沟通，那么对内我们不会有统一的管理方法，对外不会有统一的沟通方式和规范。但是，如果想要统一的方式，我们针对这类同学进行统一的培训不就可以了吗？培训是必不可少的，但作为Leader以身作则的过程培养是最快的一种方式。
目的与范围
目的 - 带（带领）、帮（协助）、授（授权）几个步骤完成一个有潜力的普通测试工程师到测试骨干及至成为独立带一个产品线的测试BP的转变。
范围 - 测试部门培养骨干时均适用。
主要策略
带-即Leader亲身带领测试人员参与到实际的项目中，在项目过程中从测试流程和规范的前期培训，到实际执行规范的每一个点及时给予培养对象以提示，从何时介入，到使用什么样的测试设计方法以及如何开展过程管理和把控等，均亲身示范，后期软件发布时如何通过测试规范进行把控，如何高效沟通都一一进行讲解。
帮-即协助，这个阶段需要Leader有意识地抽离部分的管理工作，让培养对象独立完成部分管理工作，同时开始把每周的计划转交给他们来完成，Leader必须仍然以参与这个项目的一个成员参与到项目中，并明确要求培养对象主动安排工作给leader，此时Leader在接下来的过程中就是辅助者，助攻相关骨干完成测试管理和测试任务，期间Leader会及时提示和引导骨干们按照统一的方法和规范进行落地。
授-即充分授权，当在Leader进行协助时，骨干对象们仍然会觉得一些事情不敢或不好意思拍板，这是人之常情，毕竟Leader也参与在项目中，此时作为教练员的Leader们应该及时作出授权动作，并充分知会到内部及外部合作Owner，这是前段经历下来，leader对骨干们的信任及成果的肯定，往往如此，骨干们的成就感和满足感就会更足，对内，对外沟通时信心更足。此时，一个从新人到骨干甚至BP的培养过程基本完成了。
回顾项目过程
带-即Leader亲身带领测试人员参与到实际的项目中：
过程管理
1、测试流程规范的培训，圈出重点；
2、项目研发流程规范的培训，圈出测试参与的重点；
3、进入项目后，Leader带领培养对象进入项目，从建立工作目录开始，参照如下checklist进行重点节点的把控：
技术培训：
针对项目或类似项目使用的核心专项测试方法进行手把手的学习培训；
帮-即协助，这个阶段需要Leader有意识地抽离部分的管理工作：
当“带”的阶段，leader可以有意识地让培养对象负责一部分的管理工作，此时可适时进入“帮”的阶段，帮，即协助对象们完成过程管理及结果输出，Leader必须强调自己是作为参与者，且是一个普通测试人员的角色参与接下来的测试活动的，让培训对象们主动把leader当作普通测试工程师进行任务安排及结果跟进，目的是让leader更加贴地去感受未来骨干们的管理风险和做事方式，同时也能及时调整和改进自身过往管理方式。
授-即充分授权，
当在Leader进行协助时，骨干对象们仍然会觉得一些事情不敢或不好意思拍板，这是人之常情，毕竟Leader也参与在项目中，此时作为教练员的Leader们应该及时作出授权动作，并充分知会到内部及外部合作Owner。授权是正式场合的，包括组内的管理会议，组外的沟通会议，使之能让组内外公认，以此增加骨干们拍板任何事情时的权威性及统一性。
提炼
本次的关键成功因素：
1、以身作则：一个合格的Leader必须也是一个合格的执行者，培养一个合格的执行者，则必须把自己当作执行者一样，这样做会让leader更加接地，也能让未来的Owner更加信服。
2、逻辑思维：在不同阶段进行不同的培养方向，必须有充分的准备，每一步要有明显的程度变化，作出的每一步动作都应该让人感觉是循序渐进的，而不是东一杆了西一锤子。
3、沟通技巧：当你想要根据自己设定的策略和路径去跑时，必须要得到各方的协同配合，那你就必须做好沟通的准备，沟通原则如下
一、目标一致性：强调目标一致性，得到被培养对象的认同；
二、策略合理性：培养对象必须是让人信服的，是值得被培养的，这样在将来才可能被团队内外接受；
三、过程反馈及时性：强调过程反馈沟通合理和及时，奖惩（批评）分明，被培养者感知时刻被关注。
识别到的风险：
Leader教授的方法一旦不够合理或强势要求改变被培养骨干原有更好的方式时，有可能失去一个自我迭代更新的机会，所以Leader也要更虚心学习和倾听。
在本次基础上还能再提高的点：应该及时和被培养者进行one on one沟通，获知其过程中的意见和看法，同时Leader在过程自省，提高下一次培养骨干的经验和技巧。
