1、项目开发期的运营管理要点：
（1）准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态及商品组合，对建筑物业开发的全面参数支持和标准接口落位；
（2）有效的招商组织，强大的运营团队，建立商业资源管理和商务活动监督机制；
（3）健全、完善的企业经营管理模式，制度规范化、表单标准化及业务流程化；
（4）充足的自有资金保证，良好的融资渠道，完善的财务监控与组织管理；
（5）这一阶段以物业落位、商铺管理、商户落位，管理商铺的出租率、坪效和入驻租户的租金、费用收取是主要目标。
（6）建立统一的物业管理公司和工程管理规范，实施总经理责任制，是运营管理的重要基础。
2、项目开业培育期的运营管理要点：
（1）关注业态结构与业态布局的科学性；
（2）关注租户结构、租约及租金定义的合理性；
（3）关注商铺招商、商铺出租率及商铺经营状态与商铺的贡献度；
（4）关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性；
（5）关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性；
（6）关注客流计量和会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升；
（7）关注中心服务范畴、服务质量，租户考核结果与管理措施的完善；
（8）关注顾客消费服务环境、消费热点及商品与租户的品质、质量；
（9）关注软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的确定等；
（10）这一阶段强调广场、租户的双赢，需要导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。
3、项目规范提升期的运营管理要点：
（1）多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务；
（2）以商铺为主要经营对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标；
（3）规范的商铺招商与质量管理体系、注重生态效应，追求客流最大化；
（4）租户在各自经营领域及范围内可完全独立运作、自我经营，但必须建有统一的购物中心会员管理体系，实现租户会员信息的充分共享；
（5）提供多种主题、多种方式的购物中心整体宣传促销活动；
（6）进行购物中心统一的租户奖惩考核管理，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量；
（7）提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析；
（8）严格法制教育和财经纪律，创建企业诚信品牌与良好公众形象。
4、商业地产项目全程信息化管理的要点：
（1）为商业地产的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案；
（2）提供租户综合的IT技术和银行联网服务，降低租户投资，增加多方收益；
（3）以实际数据为依据进行租约的洽谈；
（4）以实际数据指导广场长期规划，调整经营布局；
（5）以实际数据指导租户经营，提升租户经营品质，实现双盈；
（6）完备的租户管理和租约管理，专柜坪效及商品组合测评，了解谁是商业地产的最佳租户，发展会员、培养忠诚消费群体；
（7）完善的卡券管理和中央顾客关系管理，支持e-MALL理念的一卡通及会员服务、短信促销、银商联盟、商商联盟等，了解每一次广告和促销活动的实际效果，发挥统一营销的作用，帮助租户和供应商管理商品组合和新品引进，推动商户安全存货及补货管理；
（8）提供方便灵活的租金抽成结算及费用帐单管理功能；
（9）监控客单价、客户群组及顾客流向。
商业地产的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。
商业地产的统一的运营管理将最终使商户彼此之间相互促进和协同，将极大地刺激人们的消费需求。从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，商业地产的管理对象在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客，只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。
每一个新的商业地产项目都需要阶段性的市场培育期，尤其是对于市场尚未成熟的消费区域，市场培育期会更长，前期的招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想，在市场培育期内尽可能减轻商家经营成本，一个良好的商业中心要有一个良好的地理位置，当然我们还要有良好的团队执行业务计划，要忠于业务计划。同时你要有一个良好的管理团队，还需要在商户以及租户、业主之间建立相辅相成的关系，因此我们要在业主之间建立一种共识，就是我们要成为合作伙伴，而不是竞争对手，这样才会给我们商业中心带来繁荣。
