最近在看中信出版社奇点系列书籍之《重新定义管理——合弄制改变世界》，这本书系统介绍 了合弄制的管理思想、合弄制的推行和合弄制目前的发展情况。我结合这个相关的网络资料和我的理解，给大家分享下合弄制是怎么回事。
一、什么是合弄制
合弄制是目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式，英译为Holacracy。
1. 合弄制定义
合弄制是一种非常极端地不同于传统公司管理的组织结构方式。
它的创始人Brian Robertson甚至不管它叫“管理”，而叫“社会技术（social technology）”。
一般公司都有不同等级的管理层，治理公司在很大程度上是一种集权体制，上层决策下层执行。
在一个合弄制的公司中，并不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民主决策。
合弄制是由角色来承担工作的管理系统。
一项工作被看做一个“角色”，同一个人可以选择承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力。
合弄制被认为是一种“无领导管理方式”，它将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。
2. 合弄制发展
- 合弄制2007年才提出来，创始人Brian Robertson。
- 2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。
- 目前大部分合弄制的都是几十人的小公司小组织，其中有一个比较大组织是亚马逊旗下的半独立子公司Zappos（捷步）。（后来新闻报道说Zappos 的发展并不好，员工满意度下降，公司离职率高达29%。）
二、合弄制运行机制
1. 组织架构
- 公司总目的定义工作模块
- 工作模块定义模块功用
- 模块功用由圈子实现
- 圈子根据工作模块共用定义圈子目的
- 圈子分解出子圈或角色职责
- 员工承担角色职责任务
Zappos的例子：
- 公司总目的：通过在网上卖鞋赚钱
- 工作模块：采购、市场营销、客服
- 模块功用：采购职责、市场营销职责、客服职责
- 划分圈子：采购圈、市场营销圈、客服圈
- 圈子目的：采购圈负责与订单及采购原材料等系列工作任务
- 划分子圈/角色：
- 子圈：采购圈可能被划分为分为：塑胶采购圈、棉布采购圈或亚洲采购圈、美洲采购圈等子圈；
- 每个子圈中或圈子中都有角色，用来完成圈子/子圈任务职责，比如说采购计划圈中有采购信息统计角色。
2. 权力分配
链长：
链长对自己圈的工作没有决定权，他唯一的权力为自己的圈子招人
链长指定子圈的链长
有权踢出成员
上级圈直接决定子圈的目的和角色功用
成员：
每个人根据自己的角色有相当大的自主权。成员根据自己角色的职责和权力自行决定自己干什么，别人没有权力命令成员干什么。
只有在一个角色再也找不到的情况下，你的这份工作才面临危险。
没有任何一个人能够打消另一个人的想法、点子，除非这个想法被已知数据证明不可实行，或者被明确地证明在实行之前会对公司的现有基础造成严重的破坏。
员工可以随意按照自己的想法来完成说分配的职责，除非TA的执行方式必然会带来恶果。
3. 运行机制
合弄制企业的运行机制主要依赖于合弄制章程+两个会议来达成。
- 管理会议（管治会议）：搭建内部组织
- 参与人：本链所有成员+上级链长+下级圈代表
- 会议目的：
- 讨论本链可划分的功能块
- 讨论本链需要的角色
- 讨论角色人选
- 根据变化，调整本链的角色。
- 运营会议：完成目标的方案
- 参与人：本链中所有成员
- 会议目的：
- 讨论现状与目标的差距
- 讨论成员的提议方案
三、合弄制的特点
传统管理 VS 合弄制管理
传统管理
- 职位描述
每个员工有一个具体的职位，职位的描述是不精确的，几乎不更新并且往往是不现骨干的。 - 权利集中
由管理者行使权力。 - 大型重组
组织机构很少被重新审视，并且从上而下进行授权。 - 办公室政治
潜规则延缓了变革，并且促成了哪些“善于交际”的人。
合弄制管理
- 角色
角色围绕工作而不人来定义的，并且经常更新。每个员工可以担当多个角色。 - 权力分散
权力真正地分散在管理流程中，决策都是由团队和每个角色做出。 - 迅速迭代
组织架构通过小迭代规律性地进行更新，每个团队进行自我管理。 - 规则透明
所有人遵循同样的规则，包括首席执行官。规则对每人都是清晰可见的。
今天先写到这里，明天继续聊合弄制的前提假设以及合弄制的推行步骤。
