需求的分析与管理贯穿产品的整个生命周期。如何获取用户需求？如何评估一个需求该做不该做？如何确定功能优先级？应该使用什么方法或者工具来管理需求？带着这些问题开始总结。

先来一张思维导图

一、如何获取用户需求

       我们时常讲到“从用户中来到用户中去”，意思是说产品设计师一个闭环，需求的源头是用户，而产品发布以后，在整个生命周期中，仍然要不断地“到用户中去”收集反馈，作为产品改进的依据。

定性分析和定量分析

怎么说表现了目标和观点，怎么做反映了行为，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。所以定性分析和定量分析应该是统一、相互补充的；定性分析是定量分析的基本前提，没有定性的定量是一种盲目的、毫无价值的定量；定量分析使定性分析更加科学、准确，它可以促使定性分析得出广泛而深入的结论。

用户也不知道答案的时候

1）用户觉得习以为常的需求，他们表达的时候就忽略了，所以用户的需求表达有时候失真；

2）用户表达需求时由于认知和表达能力有限，可能无法准确表达自己心里真正想的需求；

3）用户特定的场景下为了迎合产品经理的问题，可能会欺骗产品经理。（索尼拿了黑色和黄色的的游戏机，让用户数说出喜欢的颜色，说喜欢黄色的要高于黑色的不少。索尼说为了感谢大家配合，没人送一台游戏机，结果用户挑选黑色带回家的要高于挑选黄色的。）所以不能完全倾听你的用户，产品经理应该通过用户的变现发现其内在的本质需求。

调查问卷

1.调研流程包括八个方面

定义问题和明确调研目标、确定调研设计方案、设计调查问卷、确定抽样方案及样本容量、收集数据、分析数据、撰写调研报告、后期跟进。

2.调查问卷设计流程

阐明调查问卷目的→确定数据收集方式→ 确定问卷答案格式→问题的措词→问卷流程和布局→
评估问卷的流程和布局→测试并修正→实施

       调查问卷细节，无论是网上还是线下，作答时间最好不要超过5分钟，否则很多人看一眼就被吓跑了。开篇一般放一些不需要思考的问题；很想知道的内容，需要思考的，较敏感的问题放在中间；而有关被访者个人信息的题目一般放在问卷的最后，以免应答者在回答这些问题时有所顾忌，进而影响其他答案。

调查问卷常见问题与对策

1）样本的偏差，即样本与想了解的目标用户群体出现偏差。比如用网路做调查问卷，能在特定时间、特定页面上看到问卷的人，已经是一种筛选；愿意填写问卷的人，也许与目标群体的整体也有不同，又是一种筛选。

2）样本过少的问题。样本过少是，采用百分比来分析是没有意义的。要给出百分比答案的话，至少得有大约100份的答案。

3）问卷内容的细节问题。首先问题表述无引导性。准备几种形式的问卷，每种形式的问卷选项排序的顺序都不相同。避免“顺序偏差”

二、评估需求

KANO模型

1.基本型需求：“必须有”用户需求的痛处。如果没有用户不满情绪急剧增加，如果满足，可以消除用户不满，但是不能带来用户满意度的增加。

2.期望型需求：有叫做线性需求，用户得痒处，这类需求越多越好。此类需求若得到满足或表现良好，用户满意度会显著增加，当此类需求得不到满足或者表现不好，用户不满也会显著增加。这是出于成长期的需求，也是体现竞争能力的需求。应该注重提高这方面的质量，力争超过竞争对手。

3.兴奋型需求：也叫用户的暗处，用户看到这些功能前并不知道自己需要他们。这类需求往往是代表用户的潜在需求，应该寻找发掘这样的需求，领先对手。

学会做减法

不要试图满足所有用户，试图满足所有用户是一个灾难，那会让产品变成一个臃肿不堪，谁都不满意的四不像，优先满足哪些用户需求和产品的商业目标要结合起来考虑。情愿把一般的功能做到尽可能的完美也不要把全部功能做成半吊子。当发现一个功能可有可无的时候，甚至只要是没有强烈的理由要做的时候，要明确的选择：不做！我们用不着觉得只有“吃苦耐劳”，做了很多事情才是贡献，而应该直接从墓地出发，产品经理最常犯的一个错误就是——很努力的做错误的事情。有一句话说的好：内部（指偏技术）的大改动往往是外部（指偏商业）的小改动，反之亦然，随意我们应在动手前先找找有没有成本低，收效大的解决方案！因此，应该倾向于“轻产品”，学会做需求减法。做减法主要有以上四个方面。

A/B测试

基于大用户量比较适合，有些问题讨论了很久，还是悬而未决，难以作出决策，A/B测试或许是一个解决方案，即比较A、B两种方案得出的结果，则其优者。如果A需求方案和B需求方案比较简单，原来是A方案，现在要看看B方案的效果，B方案开发时间周期短，资源成本低，即使测试结果不理想，返回A方案的成本也比较低。如果A方案和B方案都比较复杂，原来是A方案，现在要看看B方案效果，B方案开发时间周期长，资源成本高，如果测试效果比较理想，那是最好的结果了，一旦测试结束还不如A方案理想，这是返回Ａ方案的成本也比较高。

三、需求优先级定义和需求管理

需求优先级定义

先说说原则，在日常生活中，处理任务的优先级有四种情况：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。这四种情况也是我们处理需求优先级的原则，即重要性+紧急性。把需求的重要性+紧急性统称为商业价值原则。基于这个商业价值原则，下面主要阐述需求优先级定义的四种方法。

新产品未上线的情况

新产品未上线这种情况指的是产品从无到有的这个过程，这种情况因为没有相关的运营数据作为之支撑，所以需求对用户的重要性和紧迫性来判断需求的优先级，是一种比较合理的优先级定义方法，那么如何判断需求对用户的重要性呢？一般情况下，用户需求的重要性依次为：基本型需求＞期望性需求＞兴奋型需求。

从金字塔的建造过程来看，也是先建造最底层，然后是中间层，最后是高层。

免费型产品已经上线情况

指的是全部免费型产品或者部分免费型产品从有到优的这个过程，这时候因为有了运营数据的支撑，通过产品数据，能聚类分析出用户的行为，甚至可以给用户画像。这里采用需求的商业价值原则，即重要性+紧迫性原则。前面已经阐述过用户有需求，产品利用相应的功能或内容来对应和满足需求，可以根据功能的使用率、使用次数和重要性，形成一个需求重要性的计算公式，根据计算机的结果和紧迫性来定义需求的优先级。

收费型产品的情况

是的是已经上线或者未上线的收费型产品或者部分收费型产品。基本型需求的优先级默认是最高级别的，收费型产品的需求也主要是期望型需求和兴奋型需求。

前置/后置条件

指的是有时候必须先完成A功能，才能做B功能。A功能的需求优先级肯定要高于B功能的需求优先级。

特别要注意，上述内容都是从产品人员的角度来说的。毕竟收到各种人力物力彩礼的限制和影响，并不能完完全全按照产品人员确定的需求优先级来进行研发，基于产品人员确定的需求优先级，研发人员基于开发资源提出相应需求优先级的研发优先级。

四、管理需求

获取用户需求之后，评估哪些需求该做，哪些不该做；是现在做还是以后做；如果是现在做，哪些需求先做，哪些需求后做。这样就到了管理需求这个环节。带着问题需求的工作如何估算
？研发优先级如何定义，使用什么方法或工具来管理需求，在项目迭代过程中遇到需求变更怎么处理。

需求工作量估算

常用方法是裴波那契数列，又称为黄金分割数列。（自行百度，我也不懂）

需求变更

内容要有编号、当前需求变更所属的项目、变更前的需求主要描述是什么、变更后的需求主要描述是什么、为什么要提出需求变更、是谁提出的、是在哪一天提出的、变更后的需求文档储存的地址。

管理需求工具

需求管理起源于需求获取，终结于需求的关闭。

总结