1.立项前需要做可行性分析，通常需要多个大部门协作，各家视角不同，合起来才是全局观。如：法务部、市场部（及销售部）、研发部、财务部。
2.立项后的第一件事情就是：分工。最大的Leader必须要给项目Leader清晰的授权。项目Leader需要让各模块的Leader清晰职责。否则，后面就会扯皮、内乱。领导作用是必须的。至于一层一层地职责需要清晰到个人是项目执行后一步步需要清晰的，职责越清晰，事情越顺利。
3.项目一旦开始，就必须按照PDCA（计划-执行-监控/检查-持续更新）来进行。执行者在做事之前务必要计划，否则这做一下那做一下没有章法，就会乱。人的脑子通常记不住太多东西，必须要思考整理出框架再开始；Leader和执行者都一定需要注意关键节点的double check。所谓关键节点通常包括：决定项目方向的；消耗大量资源的（财力资源、人力、时间资源）；以及项目中清晰的各个节点。
4.在过程中经常会出现各种问题。有些是能提前识别的、有些不能。对于能提前识别的风险，必须要做风险识别和应对措施；而对于一开始不能识别的风险，而出现问题的，执行者必须第一时间向Leader汇报，Leader也必须及时评估其影响的大小，并决定继续向上层Leader汇报还是自行响应应对。
5.项目过程中，发生冲突是常有之事。理论上来说，解决之道是各自准备充分后再协商，但实际情况是，个人视角有偏差，而事情在结果出来前没法有明确的谁的观点一定对一定错。所以，可行的办法是找更高一级的领导来拍板。
6.项目管理流程能看到的是：有做或没有做，但不能解决做的好还是不好。后者还是需要参与人员的工作态度、能力和经验。细节决定成败。在关键事件上，越有意识注意细节，犯大错的概率越低。
7.很多项目，从头到尾都会在变化调整。这很正常。技术难度越大，越复杂的项目，预测性越差,变化越多。及时调整很重要，但变更过程必须清晰，决策必须要透明。项目中的人员必须第一时间掌握动态，否则，会由于信息不透明白浪费很多时间。
