项目要完成，高效执行是关键。

如何高效执行？

一是思路对。知道该做什么，关键节点在哪里，重点在哪里。

二是方法好。知道如何做，用什么方法多快好省。

三是行动快。知行合一，光说不练没用。

先说说该干啥。

一般情况下，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。

1、启动阶段三件事

第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在。

第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量。

第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。

2、计划阶段三件事

第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。

第二，完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。

第三,设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，项目经理要有从公司外部整合资源(人及财物)，以及适当“外包”项目工作的意识，要有超越公司边界的全局意识。

3、实施阶段三件事

第一,带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励。

第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进。

第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。

这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。

4、控制阶段三件事

第一,识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。

第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。

第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。

5、收尾阶段三件事

第一,总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。

第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。

第三,项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。

当然，每个阶段要做的工作远不止三件，优秀的项目经理不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。

重中之重是抓住项目管理的法宝：项目进度表。

项目进度表是对未来的理想化预测，高效地执行需要管理项目里程碑，评估当前状态，应对变化，并且在宏观与微观之间取得平衡。

项目执行的管理涉及的都是一些现实性问题的处置。我们最初的项目进度表是对未来事件的理想化预测，现实却总能让我们明白，我们对未来的预测太天真了。但这并不代表规划是徒劳的，反而凸显了规划的重要性。

好的开始意味着成功了一半。对于项目主管来说，好的开始意味着建立切实可行的项目计划。项目规划发挥的作用不只是描绘项目将如何开展的路线图，还能帮助我们了解项目的性质，让我们做好项目执行的筹备工作。

项目经理的真正敌人是未知事件。尽管有时候我们会怀疑这个敌人是有预谋地给我们添堵，但事实上它并不关心我们成功与否。只有当我们既未能精心规划，又不能妥善应对不确定因素时，这个强大的敌人才会拦住我们的去路。
　　因此，项目计划一方面非常有用，另一方面又需要不断进行调整。在环境变化导致计划失效时，固执地照搬原计划往往比毫无计划强不了多少。可如果规划得当，我们就有了一个非常强大的、能管理未来的工具。
　　如果项目经理不懂如何创建符合实际的项目进度表，也就不懂怎么去实现它。他们会先匆忙拼凑出一份进度表，但其中并未反映出项目的风险、质量和实现的手段。他们根据这份进度表乐观地预估了一个最终期限，并据此跟进项目进度。等到问题出现时，他们已经被大量的细节所淹没，没有时间停下来进行全盘思考。所以在这种情况下规划流程是毫无价值的。可惜的是，如果对流程规划得更得当，是可以防范或者规避项目过程中出现的很多问题，而不必埋头理会那么繁琐的细节。
　怎样执行？　

高效的执行与高效的规划一样，需要系统化的方法。要弄清楚怎么去规划，最有效的做法就是把它当成一个独立的流程或工作流，从而对各项元素进行分析。同样，在执行时你能够以不同的方式使用项目计划。这些方式组成如下工作流：
　　项目经理要注意的关键因素是：
　　前景规划：有着周密规划的项目会让你有时间定期停下来展望未来。下一个里程碑是什么样的？该做什么才能成功达到这个里程碑？
　　追踪和管理项目的执行：你的大部分时间会被用来追踪和管理项目的执行。项目进展情况如何？与计划有何不同？
　　评估当前状态：如果出现重大问题或有来自项目之外的变更申请，就要进行评估。项目计划与实际情况出现偏差意味着什么？应该怎么应对？变更申请有什么影响？
　　变更控制：应对变更是项目管理工作中必不可少的一环。实施与不实施所提议的变化分别有何影响？该如何调整才能让变化更容易被项目团队所接受？
　　重新规划：规划流程不会因为你已经定出了进度表的基准就大功告成！项目评估或变更请求需要的不止是对项目进度表的小小改动。也就是说，你可能需要大动干戈，重新进行项目的规划。
　　所有工作都是由项目计划主导，各元素之间也经由项目计划获得反馈。很明显，项目计划越实际，你就能越有效地管理整个项目。
　　项目执行的方方面面都会有你的项目团队的参与。他们是项目执行过程中承担实际工作的人，也应当参与前景规划、评估当前情况和重新规划项目的工作。这是保证团队合作和防止相互掣肘的关键。
　　宏观微观，自如切换
　　作为项目经理，你做的每件事都应该紧扣大环境这一背景——忽视这一点就一定会失败。相对地，你同时还负责项目的日常细节。在以进度表为核心的项目计划中，战略描绘的是全局，而进度表则给出了按任务逐项详细分解的工作流。因此，你必须依靠一手抓宏观，一手抓微观，才能实现对项目执行的管理。
　　对项目前景的展望，第一步是描绘全局——战略。我们按照当前的项目节奏会取得什么成果­它在整个项目中的运作机制是怎么样的？各项工作彼此之间有何关联？团队成员应该是知道这些问题的答案的——毕竟，他们会帮助你制定战略——但当他们关注具体的可交付成果时，可能会迷失原本的目标。因此，你需要时刻紧盯战略目标，检查支持这些目标的具体任务，以确保各项工作得以完成。当你了解的情况越来越多，你会希望确保相应的工作内容都按正确的顺序一一完成了。
　　追踪项目执行的工作大部分通过项目进度表来完成。与团队成员合作以记录其真实的工作完成情况——每个任务的开始、结束、工作量或持续时间——看看这些会对下一个里程碑和项目结束期限有何影响。如果进度表得到了精心维护，那么一旦有什么事偏离了原计划，你就能很快发现。一旦你发现了实际情况与原计划的偏差，就应对照战略理清其整体影响。尽管你可能会考虑对进度表进行调整以继续执行原计划，但你最应该该做的其实是抵*制这种诱惑。
　　有的项目经理在进度表上乱了方寸，不断把各种任务调来调去，以显示他们能够赶上最终期限。等到他们发现自己做不到的时候，已经没时间用别的方法挽救整个项目了。如果他们曾经停下来，对全局进行评估，就会发现项目的漏洞已经大得无法弥补，完全不是在进度表上改几个链接就能搞定的。这些项目经理没能很好地掌控细节，而是被细节牵着鼻子走。
　　当战略已经明显不可行时，你应当从工作中抽身，评估当前的状况，分析下一步的对策。对不同的假想情境进行剖析，你就能知道该在战略和进度表之间如何取舍。
　　等到你决心已定，就需要对战略进行重新规划了。首先更新你的战略，然后按照这个战略更改任务，对进度表上的链接和持续时间进行更新。这是你在项目规划阶段的工作的延续。注意计划相关性
　　作为项目经理，你有责任统筹全局。当项目团队成员专注于贯彻细节时，你需要确保这些细节能形成合力，得到切实可行的可交付成果。当他们专注于眼前的工作时，你的眼睛应当看到明天、未来几周和几个月后的发展。
　　在你制定战略时，首先会考察如何规划以逐渐打造出最终产品。在这一战略的每个阶段，你都要确定需要完成打造最终产品的哪些部分以最终进行整合。你需要对当前的阶段有着透彻的了解，还要清楚它对后继的其他阶段有何影响。这么做的重要性在于，一旦在当前阶段遇到了问题，你就不得不作出决策，而这个决策能直接影响后继的阶段。在某个阶段匆忙抛出的应急方案可能与后继的阶段发生冲突。你之后又不得不取消这个应急方案。因此，最好是制定与未来的工作协调一致的解决方案来理会当前的问题。
　　在你管理团队的时候，需要明确对最终产品而言哪些功能是必不可少的，并强调将项目的所有成果按时整合的重要性。团队成员必须明白他们需要完成哪些工作才能开始进行整合，而这些工作与其个人认为的首要任务可能并不完全重合。比如说，当满足绩效要求的难度较大时，开发人员可能会专注于解决这些限制因素，从而忽略了其他团队成员需要的功能。然后，如果被忽略的功能正是开始整合过程所需的，这种缺失就会耽误其他团队成员的工作。
　　密切关注细节
　　反思战略（即全局情况）不用花太多时间。你真正需要关注的重点是项目进度表，以及项目计划中的各支持环节：质量、风险、实现的手段等。在战略方面，你应当预判接下来几个阶段的情况，也就是提前几个月进行预测。而在项目进度表方面，你应该关注更短的时间段（通常为四周左右）内的项目细节。
　　考察项目细节时，你需要处置的事项包括：
　　整个团队即将取得的下一个成就：必须达成什么目标和达成的方法。考虑如何统合团队，避免团队成员各自为政。
　　对哪些事项来说，时间比较关键：哪些必须提前完成或者前置期较长？是否该在某些事项上加快进度？团队成员的认知和首要任务与你不同，你觉得时间紧迫的事项可能会被他们忽视。你需要提醒他们，甚至协助他们的工作。
　　有什么风险？风险应当与可交付成果相关联，而且也应该有个时间表。在你生产这些可交付成果或按照给定的时间表提前准备时，应当考虑该怎么做才能最透彻地了解风险，从而确定在最初的风险计划里有哪些措施是行之有效的，以及在必要时可以采取哪些其他的手段来规避风险。
　　在规划阶段，你的项目计划可能会由于时间紧迫或无法预测未来，因而不得不进行假设或简化。现在你的时间更少，但同时你也开始了解到实际的进度。在你检查项目进度表时，重新梳理当初的假设，判断原来的时刻表是否依然合理。不要盲目地坚持已经失效的计划。不过，你还是必须努力坚持当初制定的里程碑。你必须尽一切努力避免违背自己的承诺。
　　追踪和管理项目的执行情况
　　尽管前瞻性的检查很重要，但你应当把更多的时间放在对项目执行的追踪和管理上。追踪就是判断和记录你当前的进度，并将其与标准计划进行比较，以衡量项目进展的健康程度。你为此对项目进行了快速评估，以便决定是否需要进行更详细的评估。如果你定期开展这项工作并且十分顺利，就有可能在问题刚冒出苗头时尽早发现它，从而得以留出更多时间来应对之。
　　追踪工作首先从项目进度表开始。针对正在进行或近期完成的任务，定期（一般是一周）收集以下相关参数：所有已开始任务的实际开始时间；实际完成的工作量；正在进行的任务的剩余工作量；已完成任务的实际完工时间；已分配资源的分配比例（如与原分配计划不同）。
　　这些就是你掌握的“实际情况”。
　　上面列出的并不包括完成比例，因为这个的参数可以变得非常主观。我有很多次都在已经完成了90%的任务上卡了好几天甚至好几周。这个参数很能误导人：如果你只更新完成百分比，你的进度表处置软件会将实际开始时间设置为预定开始时间，将实际完工时间设置为预定完工时间等。那么当进度表理应进行变更时反而不会有变化。更新上面列出的参数将迫使你的进度表处置软件为你计算完成百分比。该软件还会根据实际数据调整下游任务的日期和里程碑。现在你可以轻松地看出项目中哪些部分进度超前，哪些进度落后。
　　定期进行这样的追踪工作是很有必要的。只有经过正确地维护，你的进度表才会提醒你潜在的问题。而且，每周都对进度表进行更新的话，工作量并没有多少。如果你平时把更新工作放着不管，等做起来的时候就会叫苦连天。如果你的老板需要在几个小时后召开的会议上更新一下项目进展，你要么能随手拿出数据，要么就只能乱成一团，忙着更新早就过时的进度表。
　　维持适时更新的进度表是管理一个项目必不可少的，但这还不够。项目的重点不是时间，而是创造有用的产品。时间只是一个限制因素。根据你的预期，你让项目团队将精力集中在代表整合过程开始的重要里程碑上。在追踪时，你必须识别项目的当前状态：是否所有人都在整合期限前完成了进度？他们是否已经开发出了项目所需的和原计划预定的功能？是否存在潜在风险？然后将这些答案综合起来，看对未来的里程碑有何影响。比如，你的预估数据是否要进行更新？
　　在进行追踪时，记住你最宝贵的项目管理工具就是你的耳朵。倾听团队成员的反馈，你能从中了解到未曾预见到的问题和机会。利用你了解到的这些信息，你就能在成功管理项目方面大有作为。
　　还有，虽说项目经理容易牵扯进当日最重要的事务，但他们恰恰不应该这么做。项目经理应当有选择性地参与处置对全局有重大影响的问题，比如说，下一个里程碑。
　　收集信息
　　为了追踪和管理项目的执行情况，你需要收集信息，即搞清楚项目进展的实际情况如何。收集信息有两个好方法，一是与团队成员个人沟通，二是召集整个团队开汇报会。这两种方法是互补的，所以你不能只用其中一种。
　　一对一沟通：收集信息的最佳方式就是和你的团队成员保持联系。惠普为此引入了一个很有效的管理技巧，名为“走动式管理”（MBWA）。这不只是搜集项目状态信息的好方法，还能提高团队成员个人给整个项目带来的价值。实际上，只要团队成员手头没有什么十万火急的任务，你就可以走到他身边开始跟他聊。用这些问题作为开场白：工作怎么样了？有什么新问题或者麻烦吗？你需要什么帮助吗？
　　然后你听他说，接着再问一些问题，这样做既是为了确保你理解他的话，也是为了加强沟通的效果。这个时候很适合讨论接下来要达到的里程碑，并验证该团队成员是否能及时完成项目。如果按时完成有困难，你们可以讨论一下有无其他方法，可能的话或许能就解决方案达成共识。如果做不到，就让该团队成员继续考虑。如果发现了特别好或者特别糟糕的消息，你可能需要即时召开团队会议来进行讨论。
　　对于这类谈话，你需要谨记一点，这是一种简短的非正式的聊天而非拷问。你是为了帮助这名成员成功完成工作任务才和他交谈的。
　　项目状态会议。你应当定期（通常为每周）与整个团队举行状态会议。尽管你在状态会议期间也在收集信息，但让团队专注于项目，尤其是下一个里程碑，这才是更重要的事。所以，在会上应该让每个人快速汇报最新的进展和遇到的问题，并讨论接下来数周的安排。在合作意识较强的团队环境中，团队成员会与状态会议之外的人分享遇到的问题并拟定解决方案，但有时候项目中也会出现意外情况，很适合拿到状态会议上讨论。
　　一一询问每个成员，了解他们是否已经为即将开始的项目整合做好了准备，如果没有，是哪方面没有准备好。如果发现有人无法及时完成可交付成果，一定要召集大家集体讨论这一情况对其他团队成员的影响。让整个团队共同讨论不同的情境和潜在的应急方案。在讨论中要营造紧迫感。
　　一定要让团队结合战略进行讨论。这样你才是在管理最终产品开发的节奏，而不是单纯地对单独的可交付成果或者时间进行管理。
　　最后，会议开得越短越好。即使你原本打算开一个小时，也可以在15分钟之内就开完。如果没有讨论的必要，就不要多花哪怕一分钟。团队成员都愿意开短会。出现重大问题时就应当花多些时间开会，这一点是显而易见的，因为所有人都会参与讨论如何解决实际的问题。