非书评，仅仅把自认为重要的章句摘抄下来。

引子

0.1 什么样的项目是成功的？

关注业务目标：老板想要解决什么问题。

0.2 项目的成功必须是可以“复制”的：

流程的价值在于结果的“可复制性”，或者说事可控性。
对项目管理来讲，所谓的成功追求的不是100分，而是可以复制的80分。

0.3 面对严重的技术问题，你应该怎么做：

专业的评估、有效地沟通、有利地执行。
讲问题、谈方案、要资源。

一、项目需求篇

1.1 项目需求分析师“业务导向”的：

项目需求的切入点必须在业务层面。

1.2 老板说的话一定靠谱吗？

可行性论证：与各部门沟通了解实际情况，把老板的想法落地（注：落地并非完全照办，而是根据实际情况给出可行的方案）。

1.3 需求是需要确认的：

不管用什么办法，在项目开始前，主要的项目干系人（Sponsor）要对项目目标、需求达成一致。

1.4 谁是真正的Sponsor？

有最终决决定权的人，他们控制项目的经费、验收等。

1.5 需求阶段的争吵与争论：

明知躲不掉的需求一开始就要谈清楚，不能躲；明确责任，或者说明白留待以后处理等等。

1.6 关于项目合同的“敞口协议”：

敞口协议：无法量化进行验收的条款。
绝不能存在。
需求必须是量化、可操作的。
典型的敞口协议描述如：客户满意、快速响应、运行稳定等。

1.7 表面原因与深层次原因：

搞清楚客户的真实想法，而不是把自己的想法强加给客户。
沟通技巧：聆听和引导。

二、项目计划篇

2.1 项目的渐进明晰性：

开始：风险大、不确定性强、管理成本最低；
中后期：确定性强、风险降低、管理成本非常高；
影响因素：变更。
项目开始：把模糊的问题清晰化。

2.2 里程碑节点比验收节点更重要：

盯住过程，靠过程保证结果：
①合理规划里程碑节点，有可行性、有验收价值；
②围绕里程碑安排工作，要有节奏；
③把里程碑压力传递给每个人。
里程碑达成率：重要的绩效考核依据。

2.3 项目规划应该是非常现实的：

考虑各种细节，考虑各种问题的肯能性及应对方法。

2.4 项目计划中的资源冲突：

①落实到人；
②提前预见冲突，如通过周例会。

2.5 资源是要去争取的：

①显得“强势”；
②小机会也要争取，如培训机会、设备、...；
③学会和掌握资源的人打交道，保持良好的沟通。

2.6 你认为正确，还是大家认为正确：

①学会听取别人的声音；
②从对方的立场考虑；
③达成相对共识。

2.7 计划要简洁：

要善于用最短的时间、最小的篇幅，让客户（老板）以及所有相关的人理解你的意图。
但深入讨论的时候，你要有足够的细节去支撑你的观点。

2.8 风险控制一定要落实到计划中：

每一个风险应对手段必须是项目计划中的一项具体的、可以落实的工作项，计划文档里必须是一些实实在在可以做的事情。

三、项目控制

3.1 风险控制是一个持续的过程：

而保证做到这一点的，是项目控制的机制和流程，如：将风险写入风险计划（风险清单）当中，每周例会进行讨论。

3.2 项目启动阶段项目经理的工作：

①首先，把需求搞清楚，做什么？为什么做？如何验收？验收标准是什么？
②然后，拿到高层授权、建立工作团队、落实需要的资源；
③最后，理清内部分工、工作机制与流程。

3.3 项目计划阶段项目经理的工作：

这个阶段真正需要技巧和智慧的，是协调、沟通和妥协，以达成一个现实、可行、有可操作性、为所有人接受的项目计划文档。
了解真实动机是沟通的基础，以业务为导向是妥协的基础。

3.4 项目执行阶段项目经理的工作：

中长期靠里程碑，短期靠汇报周期（项目例会，通常周例会）。
汇报周期做什么：
①按时拿到项目中的管理数据；
②分析与项目计划（基线）的偏差；
③找到产生偏差的原因；
④制定并采取相应的应对措施。
核心目的是通过这样一种节奏，及时了解项目的情况，预见可能的问题，找到解决的方法，同时周期性地和主要干系人进行沟通（项目周报+面对面的讨论）。
后看一、前看三：回顾上一周项目执行情况，讨论未来三周做什么、有什么潜在问题。
两张表：风险清单、问题清单。每次例会必须讨论的内容。

3.5 基于项目汇报周期的风险控制：

风险清单：确保每次例会都能把所有风险问题讨论一遍，哪怕只有几分钟，以便做到心中有数。
风险机制不一定能确保问题不出现，而是确保能够在最早的事件意识到问题的出现，及时采取应对措施。
很多问题，事到临头都是没有办法的，而提前知道就会有解决的办法。

3.6 收尾阶段项目经理的工作：

主要工作：验收与文档。
验收：从项目开始第一天就开始了。
文档：对“个人”看似没意义，对“组织”非常重要（对组织过程资产的积累）。

3.7 关于项目文档：

搞清楚给谁看？目的是什么？管理层（或客户）最希望看到的文档是什么样子？
善用图标、插图等，把复杂问题简单化。
一句话：要有价值。

3.8 项目中部门间的沟通：

首先：相关部门的任务和责任必须列入项目计划书；
其次：和相关部门保持持续的、个人对个人的沟通。。。

3.9 项目成员的跨部门管理：

当项目成员来自各个部门时，如何管理：
①这个项目能为他人带来什么？
②自己要让他人信服，包括技能、处事态度、人品等；
③和管理层保持充分沟通。

3.10 项目变更真的不可空吗？

应对方法：
①在需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚；
②在执行阶段，严格遵循变更控制流程；
③对于发生了的变更，相应地调整文档。
强调：
①一定要了解用户为什么要做（业务动机），而不仅仅是他让你做什么；
②直接参与到与客户面对面的需求过程中，了解客户真实想法；
③项目经理一般没有决策权，无论是谁提的变更要求，按一定的流程进行评估，有时是你对自己的一种保护。

3.11 做狼还是做羊--项目管理的规范化：

①既要做狼：为达成目标，可以“不择手段”；
②又要做羊：同时又必须受流程和制度的约束。
一个项目可以不要流程和制度，但想想100个项目怎么办？
制度要先“僵化”、再“优化”，千万不能变成“简化”。

四、项目团队和沟通

4.1 项目经理的一天：

①如果出现流程问题，首先解决；
②和重要干系人沟通、协调、妥协，向管理层争取资源；
③写文档：必须保证文档和项目现状一致。
切记：闷头做事。

4.2 项目经理的沟通模式：

以项目例会为例：
①会议提醒：给与会人分别发邮件，告知想要在会上从他们那里获取什么信息；
②问题细化：尽量避免开放式问题，最好能细化到Yes or not或A、B、C、D几个选项的程度，越简单越好；
③电话通知：对于没有回复邮件的与会人，打电话进行通知，避免没有看邮件；
④自己对收集的数据进行消化，找出需要讨论的问题，形成自己的初步想法；
⑤会后整理会议纪要，提交管理层。
总结：一定要通过沟通技巧达到自己的目的。

4.3 经验重要，还是工作热情重要？

有时找到有意愿的人，比找到有经验的人更加重要。
在风险大致可控的情况下，找到有足够意愿并易于管理的员工，往往可以达到很好的效果。

4.4 项目经理在沟通中的角色：

①业务目标：
示例：
“所有测试周三必须完成。”×
“xxx领导周五要看演示，直接影响预算的审批，客户希望周四进行预演，所以我们的测试工作周三一定要完成。” √
②沟通模式：
所谓沟通模式，指的是分工、流程、接口、模式、审批过程......这些影响部门间、团队间沟通的要素。

明确目标、理清模式，是项目经理在沟通中的主要工作。
重要的不仅是如何解决特定问题，而是如何在以后的项目沟通中不再出现同样的问题。

4.5 项目团队的多样性：

在一个多样化的团队中，重要的是适应各种不同类型的人，并最大限度地使之为项目服务。

4.6 项目中的沟通是因人而异的：

坦诚地和对方进行沟通，不是推销你的想法，而是努力了解对方的想法，了解对方的性格，要确保你用的方法和提的建议是对方有可能接受的。
一定不要用你认为好的东西去说服别人。

4.7 客户什么时候会满意：

保证客户满意的基础是“良好的沟通”，特别是在项目出现问题的情况下。
干系人是否满意，很多时候不是取决于问题本身是否解决，而在于你是否与其进行了充分的、良好的沟通。

4.8 老板为什么会反对你？

事先沟通好，对老板进行影响，让他按你的想法去说，告诉他你希望他怎么帮到你。
很多时候搞定人比搞定事情更重要，而最重要的就是“提前”沟通，“提前”协调，“提前”想应对的办法。

4.9 计划与变化：

不变是相对的，变是绝对的。
对于项目团队来讲，需要的是各种不同的技能，以及与不同性格类型的人打交道。

4.10 画大饼是不是有用：

对某些人是有用的，但对另一些人则完全没有作用。
重要的是，先了解对方，用不同的方式与不同的人打交道。
重要的不是你认为什么重要，而是对方更关注什么。

4.11 项目汇报时，需要大量细节吗？

项目沟通中重要的是对对方的了解，用对方能够接受的方式，去影响对方。

4.12 适应而不是改变他人：

在项目沟通中，你一定要学会用别人所习惯的方式与每个人打交道。

4.13 动之以情还是晓之以理：

一方面要证明道理是正确的，更重要的是让别人能够接受你这个“人”。
有理未必能走遍天下，因为虽然做事很重要，但做人更加重要。

4.14 让步了，问题就能解决吗？

作为项目团队的负责人，感知“团队情绪”是重要的管理技能。“先情绪、后问题”是项目沟通中的重要原则。当没有“项目问题”出现时，先解决好“团队情绪”的问题。否则当有实质性问题出现时，情况会变得非常复杂。

4.15 别人为什么要听你的？

必须要让自己有价值：
①通过良好的沟通能力，理解每个人的真实处境和动机；
②力所能及地提供团队成员所需要的；
③通过合理的渠道，向职能经理反馈项目成员的工作绩效（正式渠道，非“打小报告”）。
让别人认可你这个人，比让别人认可这件事情更重要。

4.16 项目经理的人缘：

你需要给人“强势但不强硬”的感觉，整合中感觉来自几个层面：良好的计划、有效的沟通、积极的协调、努力的推动，有变通，但更加坚持原则。

4.17 当你的想法被否定时：

当你的想法被否定时，千万不要沮丧，甚至有的时候，提出一个思路，主动让对方去批评也是一种很好的沟通策略，目的是了解对方的真实想法。

4.18 讨价还价是否有效：

一个好的沟通过程：
①营造良好的沟通气氛；
②认真了解对方的真实动机（需要理解的是利益，而不是立场）；
③试图共同探讨各种可能的选项；
④在能达成共识时，谨慎地承诺；
⑤在不能达成共识时，让对方知道你有“其他选择”，但一定不能让对方感觉到威胁。
最重要的是：沟通中需要理解对方的“真实利益”，而不是“表面立场”。无论问题是否有办法解决，要保证良好的工作关系不受到破坏。

五、项目经理职业规划篇

5.1 考个证书有用吗？

PMP：美国项目管理学会（PMI）的项目管理专家认证；
IPMP：国际项目管理协会（IPMA）的项目管理专业资质认证体系；
C-PMP：中国项目管理师职业资格认证；
PMO：项目管理办公室，负责企业内部项目管理机制的建立与管控。
根据自己情况而定。

5.2 政治敏感：

如果你希望别人支持你，你必须先对对方有充分的理解，这个就是“政治敏感”，也是最为典型的“中国式的项目管理”技能。
在中国的企业文化背景下，“政治敏感”还包括对各方（内外部、各个职能部门等）利益的深刻理解。别人为什么要做？为什么不做？他们最希望什么？他们最担心什么？

5.3 自信：

在任何情况下，你都必须展现出充分的自信，哪怕你是装出来的。
你最不要做的，就是抱怨。
你必须要做的事，就是发自内心地，为整个团队注入“正能量”！

5.4 如何对待不可能完成的任务：

项目经理不是决策者，而是执行层面的推动者，所以项目经理的专业性体现在几个层面：
①准确地评估；
②合理地规划（包括时间和成本、资源）；
③客观地进行风险预估；
④良好的沟通能力。
面对不可能完成的任务，要让管理层知道，在什么时候，会出现什么情况，并且在每一个汇报周期就这个问题与管理层保持沟通。

5.5 从技术头脑到业务头脑：

技术专家的价值是什么？是解决技术问题，需要客观、公正；
项目经理的价值是什么？是实现业务目标，需要灵活和结果导向。

5.6 项目经理的价值是什么？

项目经理的价值就是帮助管理层推动事情往前走，特别是那些阻力很大的工作。

六、后记

6.1 项目管理方法能指导生活吗？

只要合理就能用。

6.2 为什么选择做项目经理？

①职业转型的重要过渡：
从“专家”到“管理”的职业转型。
②锻炼真实的职业能力与生存技能：
人际影响能力、组织影响能力、团队组织能力，以及计划、沟通、处理冲突的各种技能。
③培养强大的心里素质与良好的心态。

七、番外篇

7.1 坚定比正确更重要--再谈项目里程碑：

即使拿不到预期的结果，里程碑至少是用来说事儿的！
里程碑存在的目的，是对过程进行考核，而过程考核的目的，是给团队一定的压力。
别人相信你不是因为你“正确”，而是因为你的“坚定”。

7.2 项目经理是如何炼成的？

①一定要有一个“师傅”：
“师傅”是一个能告诉你真实“经验”的人。
②敢尝试，允许自己犯错误；
③读写书肯定是有用的。
项目经理和其他很多行当一样，不是学出来的，是自我锻炼、积累出来的。

7.3 关于项目经理的“挫败感”：

自我磨炼是这份工作很重要的价值，包括技能和心态，心态比技能重要。

7.4 别把传奇当成自己的榜样--论项目经理的“专业情怀”：

项目管理是以“业务”为导向，要学会让步、接受不“完美”的产品。
企业中需要“有情怀”的人，追求完美，但企业的领头人不能太有“情怀”。毕竟对多数企业来讲，首先要保证的是活下去。这一点对项目经理同样重要。

7.5 面对项目延期你的工作是什么？

①一定别干“成全别人、恶心自己”的事儿：
如果延误是因为客户变更导致的，你必须让对方了解变更对项目的真实影响。
②“提前”让别人知道：
如果延误是计划、资源或实施过程导致的，你要确保其他人“提前”知道延误的可能性。给别人、也给自己留出解决问题的时间。
③计划调整：
想清楚后续计划哪些需要调整，特别是和其他部门、外部资源有关的部分。
最重要的是做计划的时候想的现实一点儿，别自己糊弄自己。

7.6 如何对待一个嚣张的资深员工？

重点是第二个问题，先认真想想自己是不是真的有做的不好的地方。如果你是他，会有什么样的感受？有时候学会先反省一下自己一定是有益的。

7.7 努力一定会有回报：

在项目经理的位置上，你付出的很多努力当时未必有回报，但将来你会发现，只要努力是不会吃亏的。

7.8 讲的“愿望”比“技能”更重要：

对项目经理来讲，讲的“能力”不会有本质性的差异，真正不同的是将的“愿望”。
注：“讲”指讲话、演讲，“讲的愿望”就是你是不是愿意主动去讲。

7.9 有所作为，“但”求无过：

所有方法论的价值，都不是保证一定成功，而是力求“不犯错误”。

7.10 提前发现问题，给自己时间：

风险管理的核心作用，是“提前发现问题，给自己留出解决问题的时间”。