腾讯在马化腾为首的五个志同道合的创业青年领导下，经过短短的十几年成为中国市制最大的公司。正如马化腾自己所言：互联网真是一个神奇的东西，在它的推动下，整个人类社会变成一个奇妙无穷的实验室。我们这一代人，每个人都是这个伟大实验的设计者和参与者，这个时代值得我们屏气凝神、心怀敬畏、全情投入。
腾讯也正是马化腾及共同创业者，怀着这种敬畏和投入赢得的一个组织和符号。参与其中他们都是从青葱懵懂的学生到中国互联网最有权势的人，他们被时代的潮流所裹挟，一路跌撞前行，演绎了无数人所羡慕的且无法复制的精彩人生。
在马化腾身上，你看到的是领导形态上的沉静和行业扩展上的凶猛，正是这种内省的沉稳和外在的凶猛，让无数与之竞争的人避之不急。
纵观腾讯发展史，分为四个阶段，这也是紧跟互联网发展的四段路，何其幸运，每段都走出了属于腾讯的精彩。
第一阶段是反复尝试后，开始盈利的阶段。这个阶段互联网在处在诞生的雏形。
他们处在变革中的深圳，站对了互联网的跑道。但是在生存上依赖的是中国移动“移动梦网业务”，就是依托符合中国人民情感表达的“短彩信信息业务”，在这个过程中，无数企业依附三家运营商，赢得丰厚的收益，不仅有腾讯还有网易。
同样在这过程中他们不仅赢得生存还养了一只“为他们第二阶段并且逐步形成霸权地位的企鹅——QQ”，这样一只前期只会烧钱，看不到盈利点的QQ是他们依照犹太三个创业青年“IQC”开发出来的。
总结：成功度过生存期这阶段的成功，离不开马化腾为首的技术人员对于互联网科技和技术的敏锐；但是也离不开他们团队中出身电信运营商系统的市场负责人曾李青的市场拓展能力。
第二阶段，腾讯利用QQ这个客户端发展起来的亿级用户，借鉴韩国虚拟产品运营经验，成功找到了盈利点。
在QQ盈利模式探索上，他们有过粗暴的收取注册费的错误经历，最终找到以用户“情感和身份需求”为特点的虚拟产品包月服务。这个是腾讯一直坚持的“以用户需求”为核心的产品诉求阶段。
在这个阶段腾讯不局限QQ社交和沟通带来的盈利，而是利用QQ客户端庞大的客户群和接入口，进行了“游戏、娱乐、资讯、购物”等一切符合互联网在“搜索和广告收入外”的互联网2.0阶段的业务模式。这其中最为成功的是其游戏类产品的布局。
在这个阶段，腾讯展示了其他业务布局和扩张上的凶猛，“后起模仿、看准即收购”成为他打败竞争对手的绝杀手段，因为不管哪个新业务和产品诞生，面临的都是腾讯这个已经初步具备帝国模式的庞大业务群和客户群的竞争。
总结：在这个阶段，正如文中所说：这时候的腾讯，只要一个领域前景看好，他肯定会伺机而动充当猎食者。他总是在默默的布局，消无声息的出现在你背后，然后在最恰当的时机出来搅局，让同业者心神不宁。而一旦时机成熟，它就毫不留情划走自己的蛋糕，有时候甚至成为终结者，霸占整个世界。与微软的比尔盖茨一样，凭借在微机市场软件产品核心带动地位，对于其他挑战者不是伺机消灭你就是吞并你。
因此，正由于腾讯这一手握“QQ”这个绝杀武器形成了业务帝国，被同业者形容为“从来不创新一直在模仿、走自己的路让别人无路可走，永远封闭不开放的平台”，在互联网丛林中，树敌无数，让同行避之不及，但是远远没有获得与帝国庞大营收对等的同行的崇拜或者敬畏。
这一切在他与周鸿祎的“3Q”大战中体现的淋漓精致，虽然当时来看两败俱伤，客户也收到伤害，但是现在看，双方盈利。360周鸿祎凭借他草莽勇气和掌控舆论的高超能力，成为了“赫赫有名的互联网颠覆着——红衣主教”，连带他的产品和企业也一跃在用户心中占据一席之地；而作为腾讯，特别是公司管理层，他们开始审视自己长期以来专注“产品和服务”这一单一的打法，是否是唯一正确的，是不是还有别的更好的路径，自马化腾起，开始思考企业的转型。
正如经历“3Q”大战“洗礼”马化腾在致员工一封“打开未来之门”的邮件中，能感受这位沉稳企业管理统帅深深的反思：1这不是最坏的时刻，因为我们没有丢掉兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化；2也没有最好的时刻，虽然我们每天如履薄冰，但是危机还是会在不经意间中出现，未来我们应该更加警醒；3让我们放下愤怒，正由于这次发难，带给我们更多的思考，迫使我们走上一个新的高度，进而回头感谢我们的对手；4让我们保持敬畏，未来我们在单一专注的打磨产品赢得客户认同，未来我们要更多植入对公众、对行业、对未来的敬畏；5让我们打开未来之门，我们站在12年的起点上，让我们抓住时机，完成一次蜕变。
当然这也到了移动互联网时代，PC时代的竞争由此大战即将终结。
第三阶段：移动互联网时代到来，失去了微博先机的腾讯，用“微信”这个核武器，赢得移动互联网的船票（用马化腾语言是：赢得入场券）。
随着乔布斯发起的智能手机新时代，用户业务产品和体验转向手机端。新浪一举利用“微博”赢得社交产品的优先权，腾讯虽也随机紧跟其后，但是在“只有第一，没有第二”的互联网竞争法则下，失去先机就是等于零。
在这个时候，腾讯内部全新的“产品天才”出现了，张小龙。最初从模仿国外“kik”产品开发，催生了“微信”的诞生，利用微信收割全客户群，一改过去不被广告商“青睐 ”（因为QQ客户群普遍被认定年轻的消费力不足的客户群），同时进一步开发微信公众号服务和微信抢红包服务，拿到了“资讯和支付”服务的稳定地位，特别是赢得一直苦于没法突破的马云支付世界的霸权。与微博的竞争也随之消散不复存在。
这个阶段，腾讯内部开始抛弃原来在互联网时代全线布局的“资讯、电商”等产品，将电商卖给京东，并且投资京东。而唯一没有放弃的“QQ”，并且成功的嫁接到了手机端，依然是年轻群体首选的社交产品，并且将依托QQ社区的娱乐和游戏发展状态，为他赢得了不可预估的财富。
并且这个阶段，腾讯从“产品和服务”外进行转移，开始注重“资本”的运作，不再是完全是封闭的业务形态，开始利用“注资和风投”模式，赢得资本增值的巨大财富。
总结：产品还是产品，并且抓住变革时机的产品，让腾讯稳稳坐住成为移动互联网时代霸主地位，内部形成全新的“产品事业部”组织架构，并且清理了一批互联网时代的产品，开始聚焦“内容和大连接”的时代。
第四阶段：连接一切，构建“腾讯云”，打造移动互联网生态。
这是正在发生着的阶段，各个互联网企业都在铆足劲寻找新的机会点，防止被这个快速发展的竞赛，抛在时代的背后。
正如kk在失控中所说：在互联网时代，即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单中。
相信永远保持“公司自我创新，自我生长”的腾讯，会有更加精彩的表现。正如：腾讯已离职的首席技术官，也是最初创业五人团中的张志东所说：如果那天腾讯遇到更大挑战，也许是新的一天开始了。
以上：来自《腾讯传》读书笔记。
腾讯是如何在流变的时代永远抓住了时机的呢？而没有向雅虎等同样伟大公司被时代所抛弃呢？
1-永远保持警醒，永远不放弃任何一个机会点
正如汤因比所说：高几倍的文明体从来都是异常困难、非异常的环境中降生，挑战越大，刺激越强。
移动互联网市场用户需求转移之快让人瞠目结舌。马化腾吸收第一代中国互联网人搜狐等经验，“以用户体验和服务为本”，全线构建在线服务生态，不管自己目前技术和人力配备如何，“信息、生活、购物、支付、游戏、娱乐”等任何一个业务机会点都不放弃，避免一个疏忽被甩下跑道。这其中能在跑道上总能先一步避开危机且时不时有小惊喜和小创新的还有网易丁磊。这个是对市场和产品敏锐的天才基因。
“紧盯新市场，快速跟进优化，利用自己的流量优势实现整体代替”。
2-“用户体验和极致产品为中心”，抓住入口端，有效有力的布局
PC时代利用QQ这个客户端，移动时代利用微信这个入口，有流量级平台做底层面，腾讯如一个太极高手，基本通杀各个业务领域。而在这个过程，他也不是各个产品都有如神助，也有失败。
但是腾讯本着“体验-场景化”的产品开发和推广模式，始终专注“用户情感体验”，如“养宠物与女性母爱”这一情感诉求点，为养宠物的小游戏在迅速占领客户上赢得空前成功。它的基本逻辑是“用户体验上力争做到极致-从庞大的用户基数中抓取消费群-在形成一定数量的基础用户购推出进阶式有偿商业服务-持续迭代延长产品生命周期-找到新的诉求点”这样立足庞大用户基数，形成一个个产品运营周期。由于其用户形成情感化的忠诚，因此，只要用户情感把握准确了，产品对了，攻无不克。
于此对比的是，盛大游戏在占据游戏60%市场拥有丰厚的资本后，也寄希望于其庞大用户群，开始全线布局娱乐、视频、读书等，可是他犯了一个极大错误，没有判定自己用户的忠诚度和用户在业务间的切换。因为相比社交用户由于在社交产品上形成了稳定的人际和情感连接，游戏用户的忠诚度是相对比较低的，因此，在往其他业务转移和嫁接时失败，同时由于不专注，也让自己失去了游戏市场的统领地位。
3-稳健和内省的管理，产品和用人上均是“试错、纠正与重来”
不少质疑者认为：从帝国的兴衰看到，开疆辟土相对容易，但是如果统治能力半径达不到疆域的半径时，帝国是很难维持的。
而马化腾则认为相对内部管理的稳定和流程的畅通，我更担心我们失去对用户和产品的热情。的确在腾讯四个发展阶段，腾讯以产品和市场为导向，在内部由部门迅速裂变为事业部，然后随着业务增多，不断从中裂变一个又一个事业部，解决了管理半径问题。
这就是互联网企业区别于传统行业的地方，他的用户始终是个人用户，不存在企业用户，相对无长长的生产链，一个产品从确立需求到开发到投入到迭代一个产品事业部就可以搞定。他所要考虑的更多是自己产品立足点是做产业链的上游还是下游。
因此，在它结束自己依托中国移动梦网业务后，随着业务的迁移，业务间此消彼长，在第一阶段开拓市场赢得生存的曾李青离开了公司。因为作为一家公司而言，无外乎是业务技术和市场拓展两大主力，技术中需要的不断革新的新技术，技术升级或者迭代，而对于常年钻研，沉浸其中的技术人员而言，相对是比较单一，无非是知识和技术的学习。而对于开发市场的团队而言，把握市场方向，把握用户需求，从行业客户到个人客户转移，里面内涵的不确定因素太多太多，想要顺利转型却不是那么容易的。
4-利用好资本优势，连接一切
在3Q大战后，腾讯开始思考开放性的问题，而此刻正好引进一个人才刘炽平，作为投行出身，取代曾李青，开始任腾讯的战略执行官。利用资本展示开放的姿态，成为腾讯这阶段最好的应变，于是腾讯由原来取代和购买的打法，开始了利用其资本注资与非同一体量的竞争敌手共赢。但是要他在自己传统的绝对优势的业务口开放，那是不可能的，那就等于眼睁睁看别人吃掉自己。
于是利用资本优势，腾讯布局“腾讯云”，专门成立了业务考察团，向医疗航天等领域寻找机会，试图打造一个连接一切的生态世界。
