本周一起学习的文章是《管理与管理者的开发》，这篇文章对我影响很深，甚至帮助我曾经建立使命：帮助企业开发和培养管理者。两年前我学习这篇文章，获得灵感，发现很多企业没有“管理”，当然也没有管理者，那时我在书房写下了【帮助企业开发和培养管理者】这样一句话，还写下了相关配衬的活动，自我感觉良好，后来总是没有找到触动心灵的感觉，慢慢就放下了。今天重读这篇文章，归零思考，有以下一些感悟：

一、昨天有老德友将她的学习体会发给我，表达了对管理开发的思考，她过去一直不理解管理开发与管理者开发究竟有何不同，这次通过学习和一段时间的经历，慢慢感觉管理与管理者还是有所不同，她说德鲁克提出了这个问题，但没有说清楚，或者自己读不明白，但因为带着问题思考，慢慢发现两者是有差别的。

一个组织没有管理，其实就不需要管理者。然而对于组织来说，什么是管理，没有管理的组织还存在吗？这里德鲁克所说的管理我理解为“界定组织使命，然后整合资源并组织激励去达成”，也就是说，德鲁克所说的管理是动态的管理，是具有企业家精神的管理，是创造性的管理，这与我们平常所理解的管理不一样。一个组织，不会因为某个人离开而失去了思考和创造，这个组织才算是有了管理。

举例来说：我们所在的组织，如果创始人离开，但接班人会根据外部环境的机会、我们的优势特长以及我们的使命意愿制定出我们的“事业理论”，接班人必须保持组织的连续性和创造性的平衡，继续推动组织发展，这种力量是管理。这种管理对于有梦想的企业特别是渴望基业长青的企业来说至关重要，不仅保持企业活力，推动社会进步，而参与其中的管理者还会因此获得自豪、自尊和成就感。

要让一个组织拥有管理，特别是不因某个人的离开而丧失，这可不是一件容易的事，需要管理开发和管理者开发，需要持续不断的努力。这也是真正具有企业家精神的管理者的梦想：创建一个基业长青的组织。

二、管理者开发绝对不仅仅是培养接班人，而是对每一个管理者的开发。理解这一点非常重要，很多企业认为管理者开发就是培养接班人，他们没有理解：管理者是人，会有心理周期，会懈怠，好比很多45岁左右的管理者一样，已经在职退休，需要帮助他们建立梦想，寻找新的挑战和机会，让他们在不同的事务做出新的贡献，找到激情和成就感，培养自己的生活，发挥个性、长处。

德鲁克认为这些不同于我们常说的：【上课】，课程只是管理者开发的工具；管理者是以行动为中心，必须在行动中反思、学习，在行动中成长；也不是【晋升计划】、接班人计划，如果一个企业只注意到少数人的培养，那么其他人就会觉得自己被冷落，于是心灰意冷，这是最糟糕的。管理和管理者开发更不是改变人们的个性。

这让我想起了前段时间与【商业评论】曹总的沟通，曹总问我，为什么很多学习机构提供的学习无效？我当时的回答：因为这些机构都误会了管理与管理者开发，管理者必须回到事情上去，不断的去做，不断的反思，课程只是提供反思的平台。我们【企业家博雅同修营】因此还配称了【团队学习】和【团队实践辅导】，提供实践的工具“战略研讨会”、“管理者报告”、“三讲总结”，帮助管理者在做的过程中学习。管理与管理者开发必须从管理关系、职务结构、组织使命出发，思考的焦点是如何发挥人的长处，如何建立协作，让组织的使命目标高效达成。

三、管理开发关注的焦点在组织，目的是组织的健康、生存和发展，思考的是：我们的组织需要一种什么样的结构？各个职能如何配合协作？决策与关系是什么？如何确保创造价值的关键活动得到重视？管理者的年龄结构以及成长路径是什么？···

管理者开发的重点是人，目的是让管理者这个人最大限度的发挥和发展自己的能力和长处，并且取得个人成就，追求卓越。管理者开发的关键是激励管理者的自我开发，评估与自我评估，通过目标与成果来进行反思总结，是管理者开发的重要工具。评估与自我评估要把焦点放在优势特长的发现上来：他（我）哪些事情做得好，如何帮助他（我）充分发挥这个长处？妨碍他（我）充分发挥长处的障碍有哪些？为了实现自己的梦想，需要做的、改变的或者学习的东西分别是什么？···

四、管理与管理者开发是现代领导力的关键，一方面要从组织的角度来思考，另一方面要从人的角度来思考。前段时间我与杜老师交流：如果我在一个组织里5~10年，当我离开这个组织的时候，我成为社会欢迎的对象，因为在这个过程中，我的视野、境界得到拔高，让我看得更宽、更远；我的绩效水平得到提升，我知道如何集中精力取得绩效；我的个性特长得到尊重，让我有机会发挥我的长处···那么我会感激这个组织，我也会介绍我的亲友到这家组织里工作，而如果有一天，当我离开了这家组织，我看不见未来，我发现我成了这个社会所淘汰的对象，我会抱怨这家组织，它没有履行职责进行管理和管理者开发。