项目难做，不一定是具体业务有多困难，而是因为复杂。

1个项目，如果只有1个团队成员、1个专业、1个部件、1个客户（干系人），项目管理该有多么容易。当然，这样的项目不存在（即便找对象也要2个人——事实上找对象这项目一点也不复杂！）。10个团队成员、5个专业、100个部件、8个供应商、N多个干系人，其复杂度自然就不一样。在如此复杂的项目中，要把每一件事都做完美，不管是进度、成本、质量还是干系人管理，对整个项目的挑战可想而知。

一、复杂度是项目管理成败的关键

一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。

特蕾莎·梅提，摩托罗拉的前首席采购官，多次提到一个案例：摩托罗拉有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100种左右的电池，这极大地增加了项目的复杂度。外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；100种电池则纯属多余：买手机时谁会在意里面的电池是什么形状、颜色？

市面上的每种摩托罗拉手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议。光这一项就要了我们的命。

——特蕾莎·梅提(Teresa Metty)

1.独特性、创新性是滋生复杂度的温床

设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，是增加产品复杂度的根源之一。“成也萧何败也萧何”：创造性文化是公司做好项目、出好产品、增强竞争力的关键，但这也恰是滋生复杂度的温床。很多行业，特别是成熟行业，市场的关注重心是价格，而不是差异化的设计。

2.部门的职能分工是复杂度泛滥的催化剂

组织目标常被分解为部门目标，这对于仅需单个部门开展的工作也许并不是问题。项目往往是跨部门的工作，当每个部门都站在自己的角度看待项目时，情况就糟糕了——组织中的各个部门之间存在着利益上的冲突，很多企业的部门出现本位主义，于是，各部门“只扫自家门前雪、不管他人瓦上霜”。挂在大家嘴边的总是“我们部门怎么样”“其他部门怎么样”。

“屁股决定脑袋”式组织内吵架现象比比皆是：计划部门强调“项目要快”、财务部门主张“必须省钱”、质量部门声称“质量第一”、市场部门高举“客户至上”……各部门都只关注自己的目标。

项目是互相关联的系统，项目问题绝不可能独立存在。如果每个部门均站在各自的局部利益角度看待问题，即使所有局部目标完成甚至超额完成，也并不能代表项目目标的完成。即使是在形成了整体目标的情况下，片段思考、局限思考的现象仍然会存在，更何况是整体目标时常并不清晰呢？

生产、采购部门希望型号越少越好，营销部门希望产品品种多样。有时候设计人员采用独特设计，并不是因为非这样做不可，而是不了解对生产、采购、分销、库存、售后服务的影响。事实上，分工和部门间的壁垒使设计人员不一定能够接触、理解和思考这些负面影响。

3.项目目标总是说不清且时常多变

福特汽车公司创始人亨利·福特说：如果在汽车时代早期询问客户有何需求，很多人可能都会回答说“要一匹跑得更快的马”。

“用户压根不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前”乔布斯如是说。

需求是什么？一匹更快的马？还是一辆汽车？毕竟用户都很喜欢。需求到底是什么？此时此刻，我想增加一个名词，就叫做“用户期望”。其实，现在很多项目人员嘴里嚷嚷着的更像是“期望”，而不是“需求”。

由于用户基于他们的阅历与认知，他们习惯给自己的需求套到现实中可实现的方法或物质中。所以他们回答一匹跑得更快的马。但并不意味着这就是他们的需求。需求可能不被察觉，经过大脑翻译然后输出，成了被我们理解成需求的期望。而这里就是那匹更快的马。逆着翻译，我们也不难得到他们的需求是“速度更快的代步工具”。

4.复杂度是一个累积过程

复杂度来自公司里成百上千员工日复一日、年复一年做的大大小小的决策，伴随着组织的成长，复杂度一直在累积。

事实上，每个部门、每个人都在以不同方式增加复杂度：

营销人员接下非标项目

设计人员开发出非标件

生产人员开发独特的生产工艺

采购人员导入一个又一个的供应商

……

这些都增加了公司和项目的复杂度。

5.凭技术领先崛起、靠复杂度低长久

公司要发展，创造性不可或缺；但问题是，不管什么技术，最终都难逃成为大众商品的命运；而一旦成为大众商品，市场竞争白热化，谁能降低复杂度，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。

在摩托罗拉浸淫多年，经历了手机从奢侈品到大众消费品的历程，特蕾莎•梅提对这点的认识不可谓不深。她说，对那些防患于未然的公司，对复杂度的防范是企业文化的核心，他们无时无刻不在与复杂度做斗争，所以做好了赢得大众化商品之战的准备。

对于那些无视复杂度的公司，如果它们的文化以创新为核心，允许复杂度随便侵入它们的产品线，在一个大众化商品的世界里，不要说发展，就连生存都很困难。

很多高科技公司能够凭借领先技术崛起，但对产品线、项目的复杂度的控制不力，一旦技术不再是行业的驱动力，就会昙花一现，失于平庸，甚至难逃灭亡厄运。

6.复杂度大增是通病

本土企业快速发展二三十年后，资金充沛，机会多多，决定做什么容易、决定不做什么难，复杂度大增是项目甚至是企业的通病。跨行、跨界、大规模进军差异化市场，企业无序扩张、不断试错……

结果是产品种类、型号大增，组织、系统和程序的复杂度随之上升，导致项目的效率低下、成本上升。表现在企业绩效上，就是营收虽然一直在增长，但利润率却在走下坡路，有了市场，没了利润，规模效益成负，就是复杂度在作祟。

二、复杂度难管的原因

复杂度难以控制，主要有几个原因。

1.“独特性” 看似复杂度的挡箭神器

常听到有人抱怨：“项目是独特的，具体问题具体分析，很难把握每个项目的信息！”这话似乎有些道理，但本质上很可能是给自己找借口——项目管理的本质都是一样的（更应该关注问题的主要方面）。不能因感冒患者是一个35岁男生或40岁女生的不同，要求医生开出不同的处方！

医生面对的病人各不相同，有男有女，有老有少，有体质强壮者也有体质羸弱者……这些个体差异并不妨碍医生对病情做出正确判断并开出有效处方，其根本原因是医学发展到今天早已建立了一套表征身体状况的指标，形成了一套科学体系。

项目管理的本质是一样的，如果不能透过现象看本质，没有度量项目运转状态的方式和指标，往往导致挂在口头上“具体问题具体分析”，在“独特”的项目面前扮演成“救火队员” “事后诸葛亮”的角色。

2.复杂度常披上无法辩驳的理由

“外行领导内行”备受国人批评，但对项目驱动型组织来说这种情况却难以避免——没有人能把多个专业都变成内行，而项目又常是跨专业的复杂工作。事实上，无论管理者是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。一个现状是，技术方面外行的管理者，仍然在专业技术人员心中（或者潜意识）不愿意接受的。

复杂度常是专家们增加的，独特零件是由设计整出来的，独特工艺是由生产人员开发的，他们是专家、权威，别人很难来挑战其决策，连公司的最高层也不能。一个营收100多亿的项目驱动型公司的CEO对我说，他们是装备制造业，注定要有客户定制；但设计人员定制过头，有太多的非标件，他对此甚为头痛：一旦质询，工程师们总是振振有词，“满足客户需求” “这是技术问题” 成了复杂度时常披上的美妙外衣，简直就是挡箭神器。

3.复杂度常是典型的好心办坏事

复杂度的增加，很多时候是出于善意和满足合理诉求。

没有一个销售故意接些杂七杂八的单子，把公司搞死；

没有一个工程师故意开发一堆的非标件，让公司亏本；

采购导入N多供应商，还不是为了把成本做下来？

这些善意的诉求成了复杂度的保护伞，让复杂度能够堂而皇之地泛滥。

4.复杂度难以度量

假定生产一块电池、一个型号、一个容量，其单位成本为10元。现在要生产4种尺寸、6种颜色、8种容量，单位成本应该是多少？

事实上，电池的单位成本不会是10元，因为规模效益递减、复杂度大增。西方管理学中有一句话，说没法度量的没法管理。国人习惯于使用“差不多” “少许” “大概” “原则上” “总体上”等词汇。胡适先生称经常使用此类词汇的人为“差不多先生”。建立系统化的项目度量体系是一项必须完成又极具挑战性的工作！

不能度量正是复杂度没法得到控制的根本原因。

三、管控复杂度：决心比技巧更重要

人们都知道每天慢跑50分钟不仅有助于减肥，更有益于身体健康。但是，大多数人并不这么做，反而会花很多的金钱去买些减肥药物（所谓捷径）。一次次对减肥药物不满意，一次次受到减肥药物副作用的伤害，一次次花钱去换新的减肥药，而慢跑反而被遗忘了。

减肥最根本的方法就是少吃，并没多少技巧而言，需要决心。复杂度控制就如减肥，决心比技巧更重要。

如何管理项目的复杂度？答案是不要制造那么多的复杂度就行了。有人会反问：

客户的独特需求摆在那里，你能视而不见？

每个产品都用标准件或者已有的零件，那创新从哪儿来？

不导人更多供应商，采购成本怎么降下来？

这些看上去都有道理，但都是借口，是单向思维的结果。

1.应对项目的独特性

要识别什么是客户需要的，什么是客户想要但可以不要的。需要的与想要的如何区分？试金石就是个钱字：客户愿意付钱的是真正需要的。

若要买一台联想笔记本，联想公司会有标准配置推荐。如果想满足个性化要求，可以——拿钱来！

在这点上，项目经理们要认真对待，原则就是：您的需求我们都能满足，但是价格就必须接受。关于此，你可以参考九阴真经。

备注：《做项目，不得不这么干》中国电力出版社。

2.创新不是复杂性的借口

创新与标准化并不排斥，高明的中医，医术精湛，能治百病，所用大都是常见药材。当然现实很骨感：我们工作中遇到的大多数人都是凡人，远远达不到大师的标准，所以非标设计在所难免。但是，这跟没有约束的创新是两回事。

某自动化装备系统研发公司的产品品种多、批量小，非标化设计一直是个大问题。负责研发的副总对设计人员选用的螺钉甚为恼火。

该公司选用的螺钉有上百种，很多螺钉的形状、大小、长短尺寸都差不多，很难区分，装配工人经常上错。一旦上错，就得重来，费工费时。还曾发生过系统正式运行后，因螺钉脱落酿成了事故！

螺钉是小，但反映的是大问题，即无谓的创新，或者说没有约束的创新。这一点，联想和苹果值得学习。ThinkPad、iPhone、iPad据说只用1到2个品种的螺钉。

3.项目团队既是复杂度的受害者也是加害者

对于复杂度来说，项目团队经常以受害者的身份出现，比如需求太多样化、需求太过个性化多而且变化频繁等。

在同一企业中，尽管所有项目各不相同，但有许多项目在较高层次上是相似的。如果花费些精力去最好涵盖这些同类型项目的标准件，这就成了企业的一种无形资产。只有将知识转化为技术才能提高项目的执行效率；也只有明确何种技术对提高项目执行效率有帮助，我们才知道如何提炼、积累和运用知识。要提高项目的执行效率，必须提高项目的构件化（标准化）程度。这是组织提高项目管理能力的必由之路。

组织常迫于种种压力，疲于应付一个个眼前的项目，缺疏于知识结构化、标准化和构件化工作，导致后续项目职能再次开发、研制。

可见，项目团队自己也正是复杂度的加害者。

精神错乱的典型特征便是，一遍又一遍地重复做同一件事而期待会有不同的结果。

——爱因斯坦

四、结语

复杂度是项目管理的焦点。

很多国外公司的项目管理之所以做得好，关键是对复杂问题处理得好，倒不一定是解决了多少疑难问题。

项目管理上的复杂问题多，难问题少（不是说没有）。

难问题需要技术攻克，复杂问题则更多地需要协调、组织。

难问题依靠个人能力就可能解决，复杂问题则要求群体参与和协作。

国内的教育和管理关注的重点往往是难度，而不是复杂度。也正因此，培养的人才更多是精于单兵作战，疏于团队工作。如果要说中西方管理上的区别，这恐怕是重要的一方面。要说中西管理上的差距，这恐怕是最大的差距之一。

简单总结一下：

1.复杂度是项目管理的大敌，降低复杂度是项目成功的关键。

2.组织中每个人都在增加复杂度，复杂度控制技巧重要，决心更重要。

3.独特性和创新不是复杂度滋生的借口，构件化、标准化是管理复杂度的必由之路。

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