作为互联网从业者而言，对于李明远并不陌生，其个人身上有太多光圈，21岁打造全球最大热门的中文网上社区，29岁晋升为百度副总裁，一度被公认为百度未来的接班人，今天我有幸听完其关于产品的分享课，引发不少思考。
李明远将产品从0到1分为以下五个阶段：
阶段一：立项（该不该做）
由于我最近也处于一个新项目的立项阶段，昨天在公司也是不断经历头脑风暴，而关于一个项目／产品该不该做，其实是后续一切的起点。
产品到底是什么？跟昨天文章聊的运营一样，其实不同人也有不同的理解，而李明远给出的定义则是，产品为一个广义的概念，不仅是前端的功能，还有后端的逻辑、潜藏的指导思想等，最终用户可感知的所有的全集，定位为产品。
关于一个产品／项目该不该做，首先需要反思的是我们自己到底适合做什么，也就是自我定位，喜欢什么，擅长什么，又愿意坚持什么。知识的深度决定了迭代的速度和成功率；知识的广度体现在差异化和布局前瞻性、危机存活几率。
并且需要具有一定的判断力，某一个点做或是不做，能够给出自己的判断，但作为负责人不要试图定义每一个执行的细节，不要讨论不该讨论的问题，应当尽可能抽象化地提出要求。
阶段二：产品定义（能不能做）
关于产品是否可以开始做，我们不能盲目，需要进行竞品研究、市场分析、客群分析、能力储备以及拥有一定的预见性，来决定能否执行接下来的动作。
在决定做产品后，需要去思考产品的切入点，找到到底是解决用户的何种需求。而几乎所有产品都是去占有用户的时间，可用户的时间确是确定的，所以我们需要思考如何让其心甘情愿的交出自己的时间。并且用户的学习能力虽然强，但是他们通常很懒，我们需要注重长尾的懒用户需求，更珍惜学习能力强的用户行为轨迹和相关反馈。
比如淘宝不是卖衣服的，而是卖穿着衣服的照片，用户看到照片后带入自己的感受，从而达成了最终的交易。互联网做产品的人，从需求感受出发，看到的视角会更全面。
关于新产品的推出，尽量需要满足差异化和被需要，差异化可以是人群定位上的，也可以是形式上的，甚至是加减聚焦，合并同类项；而被需要则是指市场容量还存在，且不会被快速替代，寡头竞争的市场中。如果是功能上的差异，则需要考虑是否高频和大众化，如果不是高频那么做了也不易察觉，只是为用户份额领先者打工；如果非大众化，则难以形成期望口碑，继而形成规模效益。
阶段三：组织实施（搭建什么样的团队）
公司四大主体：任务、心、环境、自身，管理的核心是找到这四个部分的平衡点，从这点上来说产品和公司很相似。而人才管理的四大关键点：选、用、育、留，对于创新型企业最重要的是“选”，选对了人比什么都重要。
具体的组织实施环节，我们需要根据在产业里的位置战略部署，来选择是单点突破还是平台战略，最终确定搭建怎么样的团队。而我们希望的稳定团队，创始人非常重要，需要及时的把信息传达给团队，而整个团队又需要拥有抗击打能力和耐力。
阶段四：商业模式（具备盈利能力）
用户使用产品有三个阶段：1.可以有，也可以没有，对用户来说是使用频次的关系；2.需要有：对产品产生需求与依赖，但关键在于产品是否具有替代优势；3.离不开：产品提供了足够高的壁垒，用户已经离不开产品。
当产品发展到不同阶段，势必面临企业转型以及商业模式上的迭代，比如滴滴、苹果等企业，都是在不同的时间段去重构最适合自己的盈利模式；而只有在驾驭的商业领域内，将商业模式做到极致，壁垒才会凸显；并且只有商业模式清晰、盈利模式才能形成使命价值观。
阶段五：建立企业机制和文化（制度和价值观）
一个好的企业，一般都具备三大机制：决策机制，这点非常重要，需要做到公平透明公开客观；评价机制，由激励因子、保健因子双螺旋构成，但不是简单的满足；奖惩机制，功过明确告知，让每个人知道自身对于企业的价值。
在此李明远提出一个特别的观点，认为最有效的奖惩，就是对产业链结构简单或创新型的组织重奖（如：营销公司、投行、技术创新型公司），而对边界清晰的组织重罚（如：交付型企业、制造型企业）。
以上为今天学习的复盘，另外昨天我发了老黄在一块听听上的运营分享后，有小伙伴留言需要整场分享的笔记，直接后台回复“运营笔记”即可。
