前几天有一个朋友成立了一个兴趣小组，把我们几个有点联系却不太熟悉的人拉在一起。我们这些被邀请的人，理所当然的认为她作为发起者需要有系统的运行方法来带我们前进。而实际上并没有。这个团队的一切都是未知的，迷茫的，无序的。
于是有一天，矛盾爆发了。
她指责我们“不作为”，不能给大家带来成型的体系和良好的氛围。
拜托，我们是被你拉来的！事先并没有约定我们需要为这个团体做什么样的付出！当然，不是说大家都要坐享其成，可是我们的分工需要明确，权责也需要明确呀！
看她着急的样子，又想到大家共同的兴趣。于是我热心的和她分享了一些过去的经验。包括如何管理的细节，如何调动大家的积极性等等。
也许是我说得太多，折了她的面子，又或者我说的这些并没有及时的应用在管理上，让她反感。于是她生硬的告诉我，她只想快乐的享受成果，管理这些事情，应该让我们这些朋友来分担。如果当时不是让我们来做这些事情，就干脆不会叫我们来啊！
彼时我重病在床，原本没精力顾及这团队事情，对她讲经验的时候强打精神，也意识到可能这些内容会有损她的尊严，感觉有些抱歉。可是此刻听到她说出上面的意思来，立即觉得她过于自私，瞬间激起一腔的怒气，再也不想与她往来了。
于是我对这小组的开始冷淡。慢慢的，兴趣小组就荒芜起来。
其实在产生矛盾之后，我建议她一些实用的技巧的时候，用错了方法。
首先，进入了开导的误区。
我认为她和大家行进的方向都存在着缺点。从她的内心上来说，这就否定了她的功劳。而我的建议也对她产生了威胁性，她就会本能的排斥。
我在开导和建议她，就应该引导她知道自己想要怎样做，而不是强硬的把我的观点塞给她，让她感觉到不舒服。
当时太在意自己的感受，大概也有一点显摆的意味在其中，于是忽略了语言的技巧，直白干脆甚至指点她如何做。这样的开导不如说教导，让对方感觉压抑也是必然的。
如果运用《高绩效教练》中的GROW模型，就应该是这样的：
第一步 G——Goal 目标
详细的询问她:
1、我们应该向一个什么样的方向前进。
2、大家共同实现什么样的成绩。
3、我们要分组分段的实现怎样的目标。
第二步 R——Reality 现实
分析我们的现状：
1、我们在资源配置上是怎样的不足。
2、我们在人员匹配上是怎样的构架。
3、我们目前的人脉能吸引什么样的朋友加入我们。
第三步 O——Option 选择
将我们上述的问题罗列出来：
1、进行全面的回答。
2、分析每个答案的可行性。
3、提供更多的选项，哪怕是用来否定的。
4、提出更多的补充问题。
第四步 W——Will 意愿
将我们分析出来结果，转化为行动，将人员和资源分类匹配，进行第一阶段的磨合。
如此一来，开导就变成了“问问题”。而这些问题，都是由她来回答，或者说我们共同回答。
管理者的心中会有更明确的目标，她会知道怎样的调动大家。同时，她在回答问题，激发了她的思考，这就不会感觉“被侵犯（权威）”。
可惜当时我并没意识到这些问题，于是终于不欢而散。
现在想起来，其实是有一点可惜的。那个时候，我不能理解她的焦急，她也不清楚我的状况。我们都把自己的意识放在对方的感受之上，于是自然没有心平气和的解决问题。
讲话的技巧，开导的技巧，需要时时的提醒自己用起来。并不能因为有一点翘起尾巴就放松了对交流的要求。
是以，我们都应该做爱思考的人，爱倾听的人，最后引导自己变成受欢迎的人！
